【正文】 ；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。 羅克沃特的高級管理層團(tuán)隊把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標(biāo)。 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。平衡計分卡在國外的應(yīng)用： M.根據(jù)Gartner 實施的成本方面。 一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了?！覀冊陉P(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。對績效考核認(rèn)識方面的障礙 平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實施平衡計分法的又一障礙。信息交流方面的障礙 的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。 確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。 在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。 39 / 39企業(yè)實施平衡計分法的步驟及應(yīng)注意的問題?。ㄒ唬┢髽I(yè)實施平衡計分法的步驟 建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。每個企業(yè)在運(yùn)用BSC法時都要結(jié)合自己的實際情況建立BSC指標(biāo)體系。 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。精煉廠運(yùn)營開支下降了。平衡計分法的實施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。（二）企業(yè)實施平衡計分卡的困難： 平衡計分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。 指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。 平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。GroupMercer那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計分卡的呢？ 案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化作出快速反應(yīng) 關(guān)系，而不僅僅考查價格的高低。 財務(wù)角度：包含了對股東非常重要的三個指標(biāo)。公司設(shè)立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當(dāng)競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。羅克沃特的經(jīng)理人員認(rèn)為，實行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。 ?確認(rèn)：所花費的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù) ?爭?。和稑?biāo)成功率 ?準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全／損失控制，返工 ?終止：項目終止周期的長度 內(nèi)部績效測評指標(biāo)顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍～50倍。對前一個目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)速度；后一個目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。 平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達(dá)成共識：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強(qiáng)管理。Tele和LG整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。 KoreaKorea整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。一期在2001年11月正式上線。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運(yùn)用問題?？冃Х答?、寬帶薪酬、勝任能力模型等等——運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理實踐過程之中，但實施的效果卻往往是讓我們大失所望，問題到底出在哪兒呢? 　　案例分析 　　 　　眾所周知，木桶原理告訴我們，如果把企業(yè)的管理水平比做四周的擋板高低不同的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那么影響一家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素并不這只桶上高度最高的那塊板，而是高度最低的那塊板。這個新的木桶所代表的是績效優(yōu)異企業(yè)(既可以是國外先進(jìn)企業(yè)，也可以是國內(nèi)人力資源管理水平優(yōu)異的企業(yè))的人力資源管理狀況。也就是說，在這一過程中，問題企業(yè)以績優(yōu)企業(yè)為標(biāo)桿，力圖營造一個像別人那只木桶一樣高、一樣好的新木桶。 　　首先，很多企業(yè)在改善和提升人力資源管理水平時，看不到人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部所存在的各種聯(lián)系和邏輯關(guān)系(其中有些是顯在的，還有很多則是潛在的，本來就不是很容易看到的)，單純以績效考核或者薪酬設(shè)計這些單項的改革作為加高木桶的突破口。這個時候，如果由于績優(yōu)企業(yè)是我們學(xué)習(xí)的榜樣，我們就以為人家搞企業(yè)文化這么有效，我也要馬上去搞企業(yè)文化，那可能就要犯錯誤了。其實管理是個循序漸進(jìn)的過程，只有到了某個階段，才能去做那個階段的事。再拿績效管理來說，人家可能最早首先做到了對工作職責(zé)和崗位工作規(guī)范等靜態(tài)績效的嚴(yán)格考核，后來又發(fā)展到了以目標(biāo)管理為中心的動態(tài)績效考核，再后來又發(fā)展到360績效反饋。360186。因此，即使你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)績效管理確實是你的木桶的最短的那塊板子，你也不能眼睛盯著人家的績效管理這塊板子的最高峰，妄想把那塊最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上來，一下子把企業(yè)的績效管理提升到國內(nèi)甚至國際先進(jìn)水平上去。 　　基于上述認(rèn)識，我們提出以下建議： 　　第一，必須認(rèn)清一個道理，人力資源管理不是一項利用某種新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它實際上是一個根據(jù)企業(yè)本身的經(jīng)營環(huán)境、成長階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及人力資源狀況等不斷發(fā)展和演變的過程，同時更是一個依靠常年的日積月累不斷改善的過程。當(dāng)前，在我國的許多企業(yè)中，人力資源管理的重要性并未被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和直線部門經(jīng)理人員所認(rèn)識，在這種情況下，人力資源管理者必須了解并利用專業(yè)知識和經(jīng)驗解決管理者認(rèn)為最棘手的問題，才能使他們認(rèn)識到人力資源管理的重要性，從而改變管理層對人力資源部的看法。最近幾年，這個工具在我國也逐漸開始使用，但是有些企業(yè)在實施過程中不能達(dá)到預(yù)期的效果，有的業(yè)內(nèi)人士指出：360度評估在國內(nèi)受到眾多因素的制約，在中國企業(yè)中不適用。而在實際工作中，當(dāng)一個人能夠客觀地認(rèn)識自己，更加有針對性地設(shè)計自己的職業(yè)生涯，并注意揚(yáng)長補(bǔ)短，會為每一個人的成功增添巨大的砝碼。首先，評估的項目是傳達(dá)企業(yè)對被評估群體的要求，是企業(yè)價值觀、核心能力的灌輸；其次，參與評估的每個人都了解對被評估者的要求，也形成了一個監(jiān)督的機(jī)制和氛圍，你的言行是否符合公司的文化和價值觀，評估者心中會非常的明確，無形之中迫使企業(yè)的每一個員工都清楚地了解公司的期望和要求，并能夠用自己的言行去實踐公司的文化和價值觀，使企業(yè)形成良性的企業(yè)文化氛圍。評估者在評估過程中，不能客觀公正地對被評估者進(jìn)行評價，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打擊報復(fù)”等心態(tài)。這些因素都會使評估者不能客觀公正地予以評價，從而影響評估的結(jié)果。評估的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確地反映企業(yè)對員工的要求，項目要適量，同時要易于參與評估人員理解。如果參與評估的人員需要投入太多的精力，耗費大量的時間，評估者同樣會感到煩躁，同時這樣復(fù)雜的過程實施起來將會遇到很多的困難，容易半途而廢。 　　3．評估結(jié)果的運(yùn)用不合理如果最終的運(yùn)用是多數(shù)人不能接受的，評估就會遇到巨大的阻礙。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在倡導(dǎo)坦誠、直接的溝通文化，并通過員工提案、對話等活動和機(jī)制促進(jìn)這種文化的滲透和傳承，這樣的氛圍，將有利于企業(yè)的員工能夠真誠地去評價別人，并接受別人的評價，這將對實施360度的評估奠定良好的基礎(chǔ)。 　　2．評估目的是為了員工發(fā)展同時，企業(yè)要給予其量體裁衣式的培養(yǎng)，幫助員工走向成功。360度評估過程必須要保持公正和保密性，這是評估能夠有效實施的必要的保障。為保證評估過程的科學(xué)、簡單、易于操作，同時保證評估環(huán)境的公正性，能夠通過一個有效地工具協(xié)助評估的實施也是非常必要的。 　　4．結(jié)果分析　　結(jié)果的分析是一個相對專業(yè)化的過程，它絕不是簡單的數(shù)據(jù)的羅列，而是要通過科學(xué)的分析方法，找出被評估者的特點，并通過文字予以明確的說明。 平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這四個方面的指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系：“驅(qū)動指標(biāo)”做得好，“結(jié)果指標(biāo)”必然也能做得好。正是因為對平衡計分卡使用的不當(dāng)，從企業(yè)內(nèi)傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復(fù)雜了”這樣的聲音?！　?筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會———包括跨國合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)?！　?實施：注重組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一　　 我們的經(jīng)驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。大家認(rèn)為技術(shù)部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進(jìn)一步發(fā)展所要突破的瓶頸。兩個部門的關(guān)系也為此蒙上陰影。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置也是橫向失衡的一個原因。他們共同完善現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，并設(shè)定一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如說：在“加強(qiáng)市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)”的目標(biāo)中，他們設(shè)立了“新產(chǎn)品銷量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目?！　?董事會和總經(jīng)理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認(rèn)識到自己需要建立和集團(tuán)戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標(biāo)并不斷改進(jìn)績效。前兩點是公司原有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，后兩點是集團(tuán)今后的重點發(fā)展目標(biāo)，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點仍然放在原有業(yè)務(wù)，因此子公司的戰(zhàn)略與集團(tuán)的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)?！　?二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構(gòu)以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡?！　?經(jīng)驗：成功實施平衡計分卡的步驟與要素　 經(jīng)驗告訴我們，通過認(rèn)真實施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實現(xiàn)： 　　 ◆明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度）； 　　 ◆將公司的平衡計分卡目標(biāo)落實到各部門的計分卡中；　　 ◆再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面；　　 ◆在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型；　　 ◆建立了浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)；包括跨部門團(tuán)隊合作，而且還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，因為有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效———公司、部門和個人，讓高層管理人員