中小物流企業(yè)績(jī)效考核的常見問(wèn)題和對(duì)策-wenkub
2023-04-10 23:23:20 本頁(yè)面
【正文】 2家，4A級(jí)企業(yè)57家。工信部聯(lián)企業(yè)[2011]300號(hào)文件規(guī)定，交通運(yùn)輸業(yè)：從業(yè)人員1000人以下或營(yíng)業(yè)收入30000萬(wàn)元以下的為中小微型企業(yè)。解決這些問(wèn)題，必須從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際出發(fā)，認(rèn)真分析企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段，當(dāng)前所面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，以及管理和隊(duì)伍現(xiàn)狀，結(jié)合經(jīng)濟(jì)、實(shí)效的原則，對(duì)癥下藥，制定符合企業(yè)特點(diǎn)的解決方案。要使績(jī)效考核在中小物流企業(yè)中發(fā)揮積極的作用，必須要認(rèn)清其行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，分析問(wèn)題背后的原因，并對(duì)癥下藥，擬定有針對(duì)性的解決方案?？?jī)效考核是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，所以企業(yè)發(fā)展對(duì)績(jī)效考核的需求不可能是一成不變的，我們不僅要設(shè)計(jì)一個(gè)好的績(jī)效考核方案，還要把這個(gè)方案用好，在實(shí)踐中不斷總結(jié)改進(jìn)，形成系統(tǒng)化的人力資源管理基礎(chǔ)，并運(yùn)用考核激勵(lì)的手段促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和發(fā)展。一、中小物流企業(yè)的概念及其特點(diǎn)（一）中小物流企業(yè)的概念所謂中小企業(yè)是與大型企業(yè)相對(duì)而言的，主要是指在企業(yè)人數(shù)、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)規(guī)模方面相對(duì)大型企業(yè)而言較小的企業(yè)。其中，從業(yè)人員300人及以上，且營(yíng)業(yè)收入3000萬(wàn)元及以上的為中型企業(yè)；從業(yè)人員20人及以上，且營(yíng)業(yè)收入200萬(wàn)元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人以下或營(yíng)業(yè)收入200萬(wàn)元以下的為微型企業(yè)。依據(jù)中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)關(guān)于A級(jí)企業(yè)評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，AAAA級(jí)及以下的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)、綜合企業(yè)，以及AAA級(jí)及其以下的運(yùn)輸企業(yè)規(guī)模都應(yīng)納入中小企業(yè)的范疇。缺乏有效的組織管理模式和流程設(shè)計(jì)由于企業(yè)規(guī)模小，在組織管理的模式上缺乏科學(xué)的設(shè)計(jì)，特別是在小型物流企業(yè)中表現(xiàn)比較典型。專業(yè)人才缺乏，管理水平不高中小物流企業(yè)中家族企業(yè)也占相當(dāng)一部分，公司中裙帶關(guān)系比較嚴(yán)重，員工在公司中缺乏成長(zhǎng)空間，得不到重用。主要針對(duì)員工崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和工作目標(biāo)制定科學(xué)有效的評(píng)估方法，以合理評(píng)價(jià)和推動(dòng)員工的工作成果。暴露管理問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)未達(dá)成，工作評(píng)價(jià)的結(jié)果不好，背后的實(shí)質(zhì)就是問(wèn)題的根源，只有有效的績(jī)效考核和科學(xué)的溝通運(yùn)用方式，才能讓問(wèn)題暴露。績(jī)效考核正是把個(gè)體與自身的工作業(yè)績(jī)好壞掛上鉤，做到干得好的多拿，干的不好的少拿，一定程度上做到了分配的相對(duì)公平。相比大型物流企業(yè)，其績(jī)效管理相對(duì)簡(jiǎn)單，沒有獨(dú)立的部門或崗位去研究績(jī)效考核，配套的統(tǒng)計(jì)、分析和監(jiān)控基礎(chǔ)也不成體系，整體上還處在比較粗放的階段，因此暴露的問(wèn)題也比較多。（二）績(jī)效考核依賴指標(biāo)的傾向明顯，但引導(dǎo)方向不夠突出從績(jī)效考核的方式來(lái)看，不僅要評(píng)估崗位工作的態(tài)度、能力、方法等工作效果，還應(yīng)從數(shù)據(jù)目標(biāo)的角度評(píng)估崗位對(duì)公司目標(biāo)的支撐作用。例如：公司為了加強(qiáng)車輛管理和客戶服務(wù)，把車輛的準(zhǔn)點(diǎn)率作為考核駕駛員的重要依據(jù)之一。至于考核似乎是企業(yè)管理部門的事情。一個(gè)方案執(zhí)行一年時(shí)間或更長(zhǎng)時(shí)間都是正常的。組織機(jī)構(gòu)不健全、人力資源基礎(chǔ)薄弱現(xiàn)象普遍。不太習(xí)慣，也不相信運(yùn)用什么樣的績(jī)效考核。這都是對(duì)科學(xué)管理的認(rèn)識(shí)不足造成的，這對(duì)企業(yè)發(fā)展壯大，構(gòu)建良性的運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)形成了制約。而在實(shí)踐中，中小物流企業(yè)往往試圖尋找一種固定的模式，以適應(yīng)所有時(shí)期公司的管理，抱著一個(gè)好東西不放，最后出現(xiàn)的結(jié)果必然是考核與公司管理的意愿相背離，起不到積極的推動(dòng)作用，甚至還會(huì)起到反作用。所以，如果忽略崗位工作任務(wù)指標(biāo)，績(jī)效考核就只做了一半，對(duì)職能部門員工的考核中目標(biāo)設(shè)計(jì)更是如此，一定程度上還要突出對(duì)崗位自身重點(diǎn)工作任務(wù)的考核。因此，績(jī)效考核最終的目標(biāo)是要推動(dòng)崗位履行自己的責(zé)任，既包括推動(dòng)當(dāng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也包括崗位基礎(chǔ)的完善。如此一來(lái)，員工在客戶處的一言一行都是產(chǎn)品的組成部分，甚至對(duì)問(wèn)題處理的態(tài)度都是產(chǎn)品的組成部分。比如要考核員工出車的正點(diǎn)率、到位及時(shí)率等數(shù)據(jù)，就必須要依賴GPS定位、系統(tǒng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等基礎(chǔ)，否則數(shù)據(jù)的可信度就低，就不能客觀反映指標(biāo)的真實(shí)狀況，考核也就缺乏基礎(chǔ)。從原先一個(gè)人做企業(yè)，向系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。并建立權(quán)威的考核機(jī)制，員工干的好了就要兌現(xiàn)機(jī)制，干得不好也不能姑息，要通過(guò)績(jī)效考核形成一個(gè)良性的評(píng)估體系，培養(yǎng)員工對(duì)績(jī)效的認(rèn)同感，逐步完善按勞取酬的分配法則，樹立有利于公司發(fā)展的文化氛圍。企業(yè)發(fā)展初期的考核這個(gè)階段往往業(yè)務(wù)剛剛起步，相應(yīng)的管理基礎(chǔ)還比較薄弱，不可能設(shè)計(jì)出系統(tǒng)的績(jī)效考核方案。快速發(fā)展階段的考核這個(gè)階段需要設(shè)計(jì)出有推動(dòng)力的考核方案，目的是要推動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，所以考核方案設(shè)計(jì)方面要充分體現(xiàn)激勵(lì)性，并以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。例如，把管理考核分為：（1）崗位職責(zé)的履行情況：用于評(píng)估員工對(duì)自身工作職責(zé)的理解，以主動(dòng)總結(jié)改進(jìn)崗位工作；（2）工作的狀態(tài)：考察員工過(guò)程中與各個(gè)崗位的互動(dòng)、對(duì)接情況，以及個(gè)人在工作上的投入程度；（3）工作的方法和能力：考察員工在運(yùn)輸現(xiàn)場(chǎng)的應(yīng)變能力，以及與客戶的溝通效果等；（4）工作整體效果：作為整體性的考察，彌補(bǔ)目標(biāo)設(shè)定誤差、工作調(diào)整等客觀因素導(dǎo)致的考核偏離。比如，要針對(duì)性地解決客戶投訴居多的問(wèn)題，就可以以此為專項(xiàng)設(shè)定績(jī)效考核方案。同理，在專項(xiàng)工作任務(wù)落實(shí)到具體崗位時(shí)，也
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