【正文】 的程度。以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問題點(diǎn)。ＤＡＭＩＣ改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。圖2－2　流程的概念公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都至少包括一個(gè)流程。多部門協(xié)作過(guò)程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過(guò)于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，－，具體討論了合同評(píng)審、設(shè)計(jì)開發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個(gè)部門都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來(lái)專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級(jí)主管部門，包括采購(gòu)部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部等，其中可以存在多個(gè)同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的科室。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往又因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題的層出不窮而陷入困境。實(shí)際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。因?yàn)閯?dòng)物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過(guò)網(wǎng)格爬出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的動(dòng)物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動(dòng)物學(xué)家告訴動(dòng)物園管理員一個(gè)事實(shí)：。但是，動(dòng)物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動(dòng)物園管理人員很緊張。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，進(jìn)而為這個(gè)總體目標(biāo)付出最大的努力。這些相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報(bào)系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購(gòu)、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，還需將各個(gè)部門串聯(lián)起來(lái)，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。滿足客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是惟一的。所謂尋找問題的核心流程，指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤(rùn)所采用的方式是什么，企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么。在實(shí)施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。這樣，企業(yè)在處理問題時(shí)，才能更有針對(duì)性?，F(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。因此，界定問題絕對(duì)不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點(diǎn)究竟出在哪里。工作中的沖突來(lái)源通常來(lái)自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。這樣，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。但是，沒過(guò)多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時(shí)就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個(gè)人績(jī)效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以得到大大提高。例如，發(fā)生重大事故時(shí)，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會(huì)，討論了很長(zhǎng)時(shí)間才拿出臨時(shí)改善方案，到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在?？梢院敛豢鋸埖卣f(shuō)，這一管理工作在生產(chǎn)獻(xiàn)場(chǎng)具有極為重要的“生命”一樣的地位。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。對(duì)于中國(guó)企業(yè)，正處于市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地?fù)屨际袌?chǎng)份額。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計(jì)，往往只能憑感覺來(lái)判斷是否比上月多還是少。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長(zhǎng)，但在生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來(lái)不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴(yán)重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不是井井有條，就會(huì)經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動(dòng)，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題時(shí)，能及時(shí)、有效地排除異常的問題。所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問題點(diǎn)沒能得到及時(shí)、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。引言【本講重點(diǎn)】企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時(shí)增加，從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時(shí)交貨。所謂不良品的混入，指的是進(jìn)料檢驗(yàn)過(guò)程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進(jìn)料檢驗(yàn)過(guò)程中已經(jīng)檢驗(yàn)出來(lái)，并隔離在倉(cāng)庫(kù)，而在領(lǐng)料的過(guò)程中又粗心地領(lǐng)出來(lái)，混入了生產(chǎn)制造過(guò)程中；甚至有可能檢驗(yàn)隔離出來(lái)的半成品，在進(jìn)入下一道工序時(shí)又粗心地混入其中。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽(yù)，影響客戶對(duì)企業(yè)的信賴度，最終必將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)在廣大客戶心中樹立的高大企業(yè)形象。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯(cuò)而生產(chǎn)出來(lái)的不合格產(chǎn)品，是很難補(bǔ)救的。生產(chǎn)管理人員常常誤認(rèn)為半成品較多是因?yàn)楸驹卤壬蟼€(gè)月的訂單多。因此，企業(yè)會(huì)想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭(zhēng)取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。安全事故的影響是很大的，發(fā)生安全事故會(huì)直接打擊員工的工作士氣。因此，企業(yè)必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏懦㈦S時(shí)防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)管理人員往往采用錯(cuò)誤的解決方式?！咀詸z】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來(lái)，討論這個(gè)問題，并要求找出責(zé)任部門，要求責(zé)任部門寫出糾正和預(yù)防的報(bào)告來(lái)防止這類問題的再度發(fā)生。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)遇到問題時(shí)，要透過(guò)表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運(yùn)用。尋找問題產(chǎn)生的源頭時(shí)，一般要經(jīng)過(guò)以下的步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)與控制。另外，界定問題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個(gè)部門。　量界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)部門在處理事情上的作為。經(jīng)過(guò)衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足。因此，對(duì)問題的分析，尤其是對(duì)核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因?yàn)樗鼪Q定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個(gè)記錄下來(lái)，并要求每個(gè)部門都嚴(yán)格地按照這種方式運(yùn)行，同時(shí)要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運(yùn)行?？蛻糍?gòu)買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利。因此，為了爭(zhēng)取并滿足客戶，需要抓住幾個(gè)核心的流程。這其中包含供應(yīng)商部分，因?yàn)楣?yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來(lái)協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。在這些流程中，訓(xùn)練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報(bào)系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。制訂了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃之后，接下來(lái)就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷地修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃隨時(shí)與市場(chǎng)需求保持高度的一致。，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。因此，管理員在加高籬笆的同時(shí)向內(nèi)彎折。但是，一個(gè)月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來(lái)越嚴(yán)重和復(fù)雜。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。另外，企業(yè)還需要對(duì)措施實(shí)施后的效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于將來(lái)出現(xiàn)類似問題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。企業(yè)中各個(gè)部門由于運(yùn)作時(shí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同，承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。但是，各部門都達(dá)到了ＩＳＯ9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)效率和效果的提高。解決組織運(yùn)作中的沖突：流程改造與組織重組什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）流程是指一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關(guān)鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評(píng)估和監(jiān)控問題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。◆Ａｎａｌｙｚｅ：分析關(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對(duì)集中的。◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：確?？?jī)效受控流程的改善是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的改善過(guò)程，必須加強(qiáng)對(duì)流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來(lái)確保指標(biāo)績(jī)效處于最佳的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個(gè)運(yùn)作流程的流暢。針對(duì)現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實(shí)現(xiàn)流程的合理化。這樣，通過(guò)流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對(duì)公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)，部門和個(gè)人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。圖2－6　以相關(guān)規(guī)定的合理性來(lái)提高效率因此，應(yīng)認(rèn)真嚴(yán)格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項(xiàng)規(guī)定是否合理和有必要。企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項(xiàng)工作需要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和很多寶貴的時(shí)間。圖2－7　以報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè)圖2－8　以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運(yùn)作。因此，制訂一種用來(lái)衡量流程狀況是否有效的指標(biāo)是非常必要的?！咀詸z】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請(qǐng)結(jié)合自身在流程改善方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓?duì)流程和流程改善的理解。圖2－10　企業(yè)所遇到的不同問題的影響度由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問題點(diǎn)所占的比例最低。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。因此，流程運(yùn)作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。在生產(chǎn)管理中，不能違背標(biāo)準(zhǔn)程序文件的要求。程序文件就是衡量流程有效性的指標(biāo)。圖2－11　標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件定義出了流程運(yùn)作的衡量指標(biāo)。由于這家企業(yè)專門從事食品加工，進(jìn)入車間都得更換拖鞋。經(jīng)過(guò)考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實(shí)，確實(shí)需要花很多時(shí)間用于報(bào)表的遞送。事實(shí)上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。實(shí)際上，流程改造是一種改進(jìn)的哲理。如果企業(yè)能切實(shí)、有效地使自己的產(chǎn)品的附加價(jià)值比較高，將在競(jìng)爭(zhēng)中處于十分有利的位置。圖3－1中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益的兩種方法：售價(jià)不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤(rùn)；或真正做到固定利潤(rùn)不變，通過(guò)提升產(chǎn)品的附加價(jià)值，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品售價(jià)的相應(yīng)提升?？奠`公司稱：公司在2002年整個(gè)年度的所有利潤(rùn)的60%都來(lái)源于過(guò)去4年來(lái)所開發(fā)的新產(chǎn)品。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實(shí)在太大。流程改造的切入點(diǎn)當(dāng)人們進(jìn)行流程改善時(shí)，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當(dāng)運(yùn)用問題。流程改造的切入點(diǎn)之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點(diǎn)改善的流程。有些事情本身的運(yùn)作流程是單一部門的，只由該部門獨(dú)自處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的思考；有些運(yùn)作流程則相對(duì)比較復(fù)雜，會(huì)涉及到多個(gè)部門。當(dāng)出現(xiàn)比較重大的維修事件時(shí)，將由設(shè)備部門來(lái)實(shí)現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來(lái)協(xié)助完成。當(dāng)這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細(xì)枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。在尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。員工成長(zhǎng)受到限制又相應(yīng)地將會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。過(guò)去的流程改造經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是一筆值得十分重視的財(cái)富。衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)效率和效果是衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)。另外，流程得到有效改善后，新產(chǎn)品的開發(fā)周期也能夠大大地縮短。革新觀念認(rèn)為：產(chǎn)品沒有最好的，只有更好的；運(yùn)作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時(shí)期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進(jìn)行改進(jìn)。流程沒有最好的，只有更好的。客戶需求的改變，決定了產(chǎn)品在制造過(guò)程中所要滿足的事項(xiàng)也要相應(yīng)地改變。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的。實(shí)際上，中東地區(qū)的客戶對(duì)水果刀的要求就只是樣子長(zhǎng)的像把刀子，至于油墨會(huì)不會(huì)脫落，沒有任何要求。人們知道，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向，必須根據(jù)客戶需求的改變而及時(shí)相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。進(jìn)行流程改造的下一個(gè)步驟就是尋找核心流程。公司在制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)認(rèn)真地考慮企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)、外在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新的流程一旦確定，首先需要進(jìn)行監(jiān)控，評(píng)估新的運(yùn)作流程是否確實(shí)真正有效，如果沒有效果就必須重新思考、設(shè)計(jì)和改進(jìn)。當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。實(shí)際上，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。____________________________________________________________________________________________________________________________________________