【正文】 的程度。以流程的觀點確認核心的問題點。ＤＡＭＩＣ改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。圖2－2　流程的概念公司所從事的幾乎所有活動都至少包括一個流程。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責任部門的權(quán)責規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。在傳統(tǒng)的ＩＳＯ9000質(zhì)量認證體系中，－，具體討論了合同評審、設(shè)計開發(fā)，以及文件控制的標準，要求各個部門都要達到各自相應(yīng)的標準。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級主管部門，包括采購部、制造部、財務(wù)部和市場部等，其中可以存在多個同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細分為各個執(zhí)行具體任務(wù)的科室。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往又因為生產(chǎn)現(xiàn)場問題的層出不窮而陷入困境。實際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時也經(jīng)常容易犯同樣的錯誤。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗爭持續(xù)了很久。因為動物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的動物學家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動物學家告訴動物園管理員一個事實：。但是，動物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動物園管理人員很緊張。根據(jù)對市場需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來發(fā)展的方向，進而為這個總體目標付出最大的努力。這些相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報系統(tǒng)、設(shè)備的維護保養(yǎng)、采購、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。公司在進行新產(chǎn)品開發(fā)時，還需將各個部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。滿足客戶需求的標準并不是惟一的。所謂尋找問題的核心流程，指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤所采用的方式是什么，企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么。在實施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。這樣，企業(yè)在處理問題時，才能更有針對性?，F(xiàn)場達成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。因此，界定問題絕對不是要界定責任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點究竟出在哪里。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。這樣，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個人績效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以得到大大提高。例如，發(fā)生重大事故時，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會，討論了很長時間才拿出臨時改善方案，到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在?？梢院敛豢鋸埖卣f，這一管理工作在生產(chǎn)獻場具有極為重要的“生命”一樣的地位。在生產(chǎn)現(xiàn)場還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。對于中國企業(yè)，正處于市場蓬勃發(fā)展的有利時機，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地搶占市場份額。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長，但在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。如果生產(chǎn)現(xiàn)場不是井井有條，就會經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，能及時、有效地排除異常的問題。所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。引言【本講重點】企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。生產(chǎn)現(xiàn)場的活動是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時增加，從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場的工作效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時交貨。所謂不良品的混入，指的是進料檢驗過程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進料檢驗過程中已經(jīng)檢驗出來，并隔離在倉庫，而在領(lǐng)料的過程中又粗心地領(lǐng)出來，混入了生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗隔離出來的半成品，在進入下一道工序時又粗心地混入其中。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽，影響客戶對企業(yè)的信賴度，最終必將嚴重損害企業(yè)在廣大客戶心中樹立的高大企業(yè)形象。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補救的。生產(chǎn)管理人員常常誤認為半成品較多是因為本月比上個月的訂單多。因此，企業(yè)會想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。安全事故的影響是很大的，發(fā)生安全事故會直接打擊員工的工作士氣。因此，企業(yè)必須嚴謹?shù)嘏懦㈦S時防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，現(xiàn)場管理人員往往采用錯誤的解決方式?！咀詸z】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個問題，并要求找出責任部門，要求責任部門寫出糾正和預(yù)防的報告來防止這類問題的再度發(fā)生。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場遇到問題時，要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運用。尋找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要經(jīng)過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進與控制。另外，界定問題點的目的并不是要將責任推卸給某一個部門?！×拷缍▎栴}之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。經(jīng)過衡量后，再進行認真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。還需要將所做的有效措施進行標準化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個記錄下來，并要求每個部門都嚴格地按照這種方式運行，同時要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運行?？蛻糍徺I企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利。因此，為了爭取并滿足客戶，需要抓住幾個核心的流程。這其中包含供應(yīng)商部分，因為供應(yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。在這些流程中，訓(xùn)練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足夠的個人發(fā)展機會，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。制訂了企業(yè)的長遠發(fā)展計劃之后，接下來就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營計劃，并根據(jù)市場需求的變化，不斷地修正經(jīng)營計劃的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營計劃隨時與市場需求保持高度的一致。，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。因此，管理員在加高籬笆的同時向內(nèi)彎折。但是，一個月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴重和復(fù)雜。在生產(chǎn)現(xiàn)場可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。另外，企業(yè)還需要對措施實施后的效果進行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗標準化，積累經(jīng)驗，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。企業(yè)中各個部門由于運作時所要實現(xiàn)的目標不同，承擔的職責也是不同的。但是，各部門都達到了ＩＳＯ9000的標準，并不意味著就一定能實現(xiàn)整個企業(yè)效率和效果的提高。解決組織運作中的沖突：流程改造與組織重組什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）流程是指一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關(guān)鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評估和監(jiān)控問題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）?！簦粒睿幔欤澹悍治鲫P(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個運作流程，其產(chǎn)生原因也是相對集中的。◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：確?？冃芸亓鞒痰母纳剖且粋€長期持續(xù)的改善過程，必須加強對流程改善后的監(jiān)控，用標準化的技巧來確保指標績效處于最佳的受控狀態(tài)，進而確保整個運作流程的流暢。針對現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實現(xiàn)流程的合理化。這樣，通過流程改造的步驟，將流程重新組合，進而對公司的責任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。同時，部門和個人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔的權(quán)責。圖2－6　以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率因此，應(yīng)認真嚴格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項規(guī)定是否合理和有必要。企業(yè)運用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項工作需要耗費相當大的精力和很多寶貴的時間。圖2－7　以報表記錄的簡化減少行政作業(yè)圖2－8　以衡量指標監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運作。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標是非常必要的。【自檢】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請結(jié)合自身在流程改善方面的實際經(jīng)驗，談?wù)勀銓α鞒毯土鞒谈纳频睦斫狻D2－10　企業(yè)所遇到的不同問題的影響度由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問題點所占的比例最低。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。因此，流程運作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。在生產(chǎn)管理中，不能違背標準程序文件的要求。程序文件就是衡量流程有效性的指標。圖2－11　標準化技巧監(jiān)控流程運作標準化的程序文件定義出了流程運作的衡量指標。由于這家企業(yè)專門從事食品加工，進入車間都得更換拖鞋。經(jīng)過考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實，確實需要花很多時間用于報表的遞送。事實上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進行合并或取消。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個或一系列連續(xù)的操作。實際上，流程改造是一種改進的哲理。如果企業(yè)能切實、有效地使自己的產(chǎn)品的附加價值比較高，將在競爭中處于十分有利的位置。圖3－1中，正是顯示了企業(yè)提高銷售利潤和經(jīng)濟效益的兩種方法：售價不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤；或真正做到固定利潤不變，通過提升產(chǎn)品的附加價值，來實現(xiàn)產(chǎn)品售價的相應(yīng)提升?？奠`公司稱：公司在2002年整個年度的所有利潤的60%都來源于過去4年來所開發(fā)的新產(chǎn)品。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實在太大。流程改造的切入點當人們進行流程改善時，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當運用問題。流程改造的切入點之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。一般來說，對顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點改善的流程。有些事情本身的運作流程是單一部門的，只由該部門獨自處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的思考；有些運作流程則相對比較復(fù)雜，會涉及到多個部門。當出現(xiàn)比較重大的維修事件時，將由設(shè)備部門來實現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來協(xié)助完成。當這些部門將各自的問題解決完畢之后，大部分的問題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。在尋找流程改造的切入點時還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。員工成長受到限制又相應(yīng)地將會影響整個企業(yè)的發(fā)展。過去的流程改造經(jīng)驗應(yīng)是一筆值得十分重視的財富。衡量流程改善有效性的標準效率和效果是衡量流程改善有效性的標準。另外，流程得到有效改善后，新產(chǎn)品的開發(fā)周期也能夠大大地縮短。革新觀念認為：產(chǎn)品沒有最好的，只有更好的；運作流程的效率沒有最高的，只有更高的；公司在不同時期所遭遇的問題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進行改進。流程沒有最好的，只有更好的?？蛻粜枨蟮母淖儯瑳Q定了產(chǎn)品在制造過程中所要滿足的事項也要相應(yīng)地改變。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的。實際上，中東地區(qū)的客戶對水果刀的要求就只是樣子長的像把刀子，至于油墨會不會脫落，沒有任何要求。人們知道，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向，必須根據(jù)客戶需求的改變而及時相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。進行流程改造的下一個步驟就是尋找核心流程。公司在制訂經(jīng)營計劃時，應(yīng)認真地考慮企業(yè)的強項和弱項、外在的機遇與挑戰(zhàn)。新的流程一旦確定，首先需要進行監(jiān)控，評估新的運作流程是否確實真正有效，如果沒有效果就必須重新思考、設(shè)計和改進。當把運作流程重新確定之后，公司的責任部門也需要做出相應(yīng)的變化。實際上，客戶對產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。____________________________________________________________________________________________________________________________________________