【正文】 ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________處理異常的第一步發(fā)現(xiàn)異常在工作安排的時候，我們經(jīng)常在工廠里面推行5S，5S幾乎是任何一間公司，只要是擺脫了家庭作坊的公司，就要去推行的一個活動。流程改造通過重新設計組織生產(chǎn)、經(jīng)營的流程，使流程中的增值部分增加，不增值部分減少，從而獲得績效的卓有成效的改善?！颈局v小結(jié)】流程改造是解決企業(yè)生產(chǎn)問題過程中最重要的環(huán)節(jié)。流程運作是否有效又需要有比較客觀的指標來衡量，這些衡量指標的確定和監(jiān)控測量由相關的部門負責實現(xiàn)。每一個運作流程所遵循的規(guī)律特點都是從客戶的需求到客戶滿意度的循環(huán)。為了達到這些目標，公司通過對客戶滿意度的衡量，尋找出比較薄弱的流程，分析造成流程薄弱的因素，并有效地排除這些因素。必須加強對改善后的流程的監(jiān)控，從而發(fā)現(xiàn)新的問題，為下一輪的改善工作積累資料。企業(yè)本身的組織結(jié)構(gòu)是不斷地成長和演化的?？蛻舻男枨蠛屠麧櫟淖非笫钦麄€公司的發(fā)展方向，以此將每一個運作流程規(guī)劃下來，并規(guī)定相關的責任部門制訂運作流程的衡量指標。找到核心的運作流程后，需要重新思考流程的合理性，根據(jù)未來的需要考慮對流程做出合理的改進。那么，衡量指標所展現(xiàn)出來的核心流程就是人們首先要改造的部分。為了滿足客戶的需求，改造生產(chǎn)流程，首先必須了解公司現(xiàn)行的運作流程的效率和效果情況。這個例子說明，需要滿足客戶當前需要的產(chǎn)品就是合格的產(chǎn)品，都是可以被客戶所接受的。后來，參觀的客人將這些問題反饋給了這家公司的老板。公司的相關部門必須時刻注意確認客戶的需求，當發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生改變時，公司要及時地采取應對措施。流程改造的第二個步驟是要確認客戶的需求。但是，過去的措施未必就能保證公司在今后的發(fā)展中持續(xù)保持強大的競爭力。如果總覺得目前的產(chǎn)品已做得很好，就不再需要進行改善了，這種觀念是陳舊和保守的，對流程改造有非常不利的影響。此外，流程改善的效果還表現(xiàn)為生產(chǎn)線上出錯機率的降低、庫存數(shù)量的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低。如果改善后的效果并不是很好，那就需要重新展開新一輪的流程改善。（ＰＤＣＡ驗證）當人們已經(jīng)找到流程改造的切入點時，還必須進一步地了解差異的根源。但是，效果的實現(xiàn)往往會受到各種潛在因素的限制。通過ＳＷＯＴ的分析，通?？梢韵茸R別核心流程，然后擬定一系列的衡量指標，根據(jù)衡量指標來判斷出現(xiàn)異常的部分。（80/20原則和ＳＷＯＴ分析）尋找重點問題是流程改造的另一個切入點。另外，還會涉及到檢測部門的檢驗等一系列的過程。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到提升，客戶就會比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產(chǎn)品售價的壓力的情況下，客戶還會考慮持續(xù)購買公司的產(chǎn)品和售后服務。對于一般公司來說，整個公司運作的目的就是希望爭取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，能盡可能多地爭取到客戶的訂單，并且保證客戶能很爽快地付款。如果公司希望快速成長為一家集團性的大型企業(yè)，那么市場占有率就是公司最主要的經(jīng)營方向。對各公司來講，不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加價值，或大幅度地降低生產(chǎn)過程的成本，是公司提高利潤的常用手段。公司通過改造流程，不斷地從開發(fā)新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品的附加價值來獲得更大的銷售利潤和經(jīng)濟效益。【案例】康靈公司是一家擁有近200年歷史的美國公司。如果產(chǎn)品的附加價值確實很高，那么即使你的產(chǎn)品價格比較高，客戶也愿意爭相購買。流程改善的最終目標是為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤和經(jīng)濟效益，如圖3－1所示。它有很多好處，如集中專家的力量、勞動分工、專業(yè)化發(fā)展、引進各領域的最新思想，從而卓有成效地提高效率；但也存在一些不足之處，如組織最關心的中心可能導向老板而不是客戶，缺少橫向的控制與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會導致一些徒勞無功的無效工作等。為了徹底解決組織運作中的沖突，需要從流程思考的角度出發(fā)，以流程為主軸來組建管理架構(gòu)，以部門職責為主軸來組建權責，通過合理的規(guī)定和報表記錄的簡化合并，有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，從而實現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組?！颈局v小結(jié)】任何一家企業(yè)都是由多種部門組成的。如下表所示，當客戶的訂單發(fā)生修改時，這名助理所要完成的工作。助理以工作太辛苦為理由，要求經(jīng)理給他加薪?！景咐繄蟊淼谋匾裕荷a(chǎn)產(chǎn)品與生產(chǎn)報表某企業(yè)策劃部門的一位助理向他的主管經(jīng)理訴苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花費大量的時間和精力遞送大量的數(shù)據(jù)報表。將這些監(jiān)控和測量的結(jié)果記錄下來并形成文件，移交給下一個部門，從而使整個流程得以繼續(xù)運行下去。如果企業(yè)在生產(chǎn)管理中沒有遵循ＩＳＯ9000的標準，就不能順利地通過專家的評審，無法宣稱已經(jīng)通過ＩＳＯ9000質(zhì)量認證體系的認證。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長期、妥善地保留下來?？傮w流程運行而造成的問題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例，然而它對企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。一般來說，基本技術是企業(yè)最基礎的部分，企業(yè)的全體人員都會關注基本技術方面的問題，因此，這方面的問題相應地也自然發(fā)生得最少。經(jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個方面：①總體運作流程過程中的問題；②生產(chǎn)現(xiàn)場人員的人為失誤；③企業(yè)的基本技術問題。如圖2－9所示，改善前，流程中的問題點的分布比較寬；經(jīng)過改善后，問題點越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。例如設備的運作流程的衡量指標就是計劃外的停歇時間，停歇時間越長，說明流程狀況越糟糕。企業(yè)應更多地關注與管理重點有關的報表記錄，合并和取消那些可有可無、意義不大的報表記錄。主觀、武斷地認為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評審員進行審查。合理的規(guī)定應該是行政作業(yè)管理的主因，能卓有成效地提高企業(yè)的行政效率。圖2－5　以部門職責為主軸的組建權責公司在日常運作中都要執(zhí)行很多相關的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對公司的各項管理提供了很大幫助。為了實現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標，這些不同的責任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責任部門所承擔權責的重新合理的分配。如圖2－4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。為了解決組織運作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運行的順暢?！簦停澹幔螅酰颍澹毫吭u和監(jiān)控問題界定出核心問題后，應注意追蹤核心問題的發(fā)展情形，調(diào)查問題點究竟是從哪個階段或哪個部門開始產(chǎn)生的，評估問題的來源。圖2－3?。模粒停桑酶纳屏鞒獭簦模澹妫椋睿澹航缍ê诵膯栴}流程改造和組織重組時，要思考企業(yè)各部門之間的關聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。流程是單個或一組的活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。實際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個企業(yè)的效率和效果。例如，制造部門的作業(yè)指導書規(guī)定了生產(chǎn)線上應注意的事項；檢驗部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗工程必須使用的工具，以及產(chǎn)品必須達到的強制標準。一般來說，對于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖2－1的所示。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源?！颈局v小結(jié)】企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各個不同的階段，遭遇不同層面的許多問題點。其實后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關門。當管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。澳洲的動物學家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。公園在飼養(yǎng)袋鼠時，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動時的情形。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和發(fā)展方向。為了滿足客戶導向流程，需要更多的相關部門都來提供協(xié)助。圖1－3　尋找問題的核心流程客戶導向流程指的是：首先，對市場進行分析，了解客戶的需求和整個市場的需求；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實施如何去滿足客戶。實際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問題，但是品質(zhì)問題不會影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。尋找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運作不順暢時，首先要尋找問題的核心流程。這對于保證產(chǎn)品的及時供貨和提高公司的信譽是非常有利的。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因為材料供應商本身的交期延誤，相應地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導致企業(yè)的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。另外，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細審定是否存在標準的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達到多少。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當多的部門。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。尋找問題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。閱讀上述案例，你認為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級主管，你打算采取什么樣的措施呢？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭企業(yè)在解決具體問S題時，往往抱著有火災就先滅火的心態(tài)，而沒有探尋生產(chǎn)問題出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵根本性的問題。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。例如，當產(chǎn)能不夠時，往往是因為產(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會對產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時間，問題又可能重復發(fā)生。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動還在進行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防范問題。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應地得到明顯的增加。在很多企業(yè)中，人力的增加并不能相應地帶來產(chǎn)能的增加。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。生產(chǎn)中，往往是通過對生產(chǎn)設備的經(jīng)常維護保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時維修，來保證生產(chǎn)設備的正常使用。重復返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。這樣一來勢必就浪費了不少工時，增加了企業(yè)對生產(chǎn)設備的投入，從而嚴重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。每一條生產(chǎn)線中，一般都包含多個流程。常見的問題所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。對于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅實基礎，但是企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術方面。第1講 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題及錯誤的解決方式企業(yè)在其成長過程中，常常會經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點。因此，分析企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場所常遇見的各類問題，以及研究企業(yè)對問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現(xiàn)實意義的。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場將會遇到各方面的很多問題。當遇到作業(yè)流程不順暢時，最常用的方法是再增加同樣的生產(chǎn)線。不良品的混入必然會造成重復返工。設備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點。作為企業(yè)的管理者，最關心的就是資金的流動問題。然而實際情況并不一定果真如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢必容易出現(xiàn)重大的質(zhì)量事故。當產(chǎn)能和人力不夠時，企業(yè)就增加相關的人員。尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險程度比較大的企業(yè)，更應針對安全生產(chǎn)的特點，認真地做到安全生產(chǎn)。常見問題的錯誤解決方式圖1－1　常見問題的錯誤解決方式當企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的問題時，就會思考解決問題的方式。實際上，很多管理人員并沒有仔細地分析問題，沒有意識到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實質(zhì)性的改善和解決。為了解決這個問題，公司加強了檢驗，要求主管人員增強責任意識。結(jié)果，替罪的責任部門終于費力地找出來了，但真正的實際問題卻依然沒有得到有效解決。這需要從整個流程的運作上著手，然后逐漸細化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個生產(chǎn)人員等。圖1－2　尋找問題源頭的步驟　定在遇到問題時，首先要界定問題。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助。例如，企業(yè)在進行合同評審時，需要在合約審查上花費相當多的時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴?！∥霎斦嬲宄藛栴}點的核心所在時，企業(yè)才能針對核心的問題進行專門、細致的分析。只有分析真正觸動到問題的核心點時，才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關管理者徹底找出完善的整改計劃，或找到一種協(xié)助供應商與企業(yè)進行有效溝通的方法。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點?？蛻舨毁徺I產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。如圖1－3所示。當新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認新產(chǎn)品是否達到了設計目標，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。企業(yè)的相關流程主要包括經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的計劃。【案例】管理袋鼠的啟示有一家動物園，主要圈養(yǎng)大袋鼠。所有的管理員經(jīng)過仔細研究以后。管理人員馬上將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。因為一旦折進去，袋鼠爬到最上面時自然就會掉下來。為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10米多高了，甚至已經(jīng)比長頸鹿還要高，而且管理人員還在開會研究要不要把籬笆再繼續(xù)加高，或者像鳥籠一樣關起來。在分析、解決問題時，經(jīng)常遺漏了最為關鍵的事情。生產(chǎn)現(xiàn)場的問題如果不能得到有效的解決，最終可能導致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗。【心得體會】_________