【正文】 決定競爭能力的因素有很多，質(zhì)量并不是一個(gè)充分條件，但它是一個(gè)絕對必要條件。可以看出，海爾及其領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏對戴爾公司是極為推崇的。這件事情發(fā)生之后，海爾開始關(guān)注這家企業(yè)，把它作為又一個(gè)重要的參照母本。海爾的許多企業(yè)管理理念來源于松下電器。不僅學(xué)習(xí)該企業(yè)的技術(shù)和質(zhì)量控制，而且學(xué)習(xí)其管理、理念，就連海爾的名字也是來源于這家企業(yè)。這些母本一方面是企業(yè)趕超的對象和目標(biāo)，另一方面也是海爾學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。譬如戴明提出的PDCA循環(huán)以及“每一個(gè)員工，每天都要進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”等，都被張瑞敏借鑒并加以改造，成為海爾公司OEC管理的重要內(nèi)容。戴明的企業(yè)管理生涯非常富有傳奇色彩，作為一個(gè)美國人，卻被許多日本大企業(yè)聘請為高級(jí)管理顧問。而這恰恰是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過程中，重點(diǎn)思考的一個(gè)問題。從1993年開始，美國管理學(xué)大師哈默博士提出的業(yè)務(wù)流程再造管理思想促成了第三次管理革命。當(dāng)時(shí)日本、德國等國家的民族工業(yè)崛起，企業(yè)競爭加劇?！翱茖W(xué)管理”的核心概念是效率。（二）應(yīng)對全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環(huán)境來說是應(yīng)對全球三次管理革命的需要。到1992年，OEC管理模式已經(jīng)開始在海爾公司全方位推行。上任之后，張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱為“十三條”。（1984～1988）海爾公司從1984年開始創(chuàng)業(yè)。在海爾，拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化，正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾的快速發(fā)展。之所以取得這樣的成就，有以下兩個(gè)原因：第一，始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說，海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。了解海爾并在1997年8～12月上海80家大商場洗衣機(jī)銷售中連續(xù)5個(gè)月位居榜首，1998年1～3月全國600家大商場洗衣機(jī)市場份額連續(xù)3個(gè)月位居第一，出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個(gè)國家，在國內(nèi)同行業(yè)中出口名列第一。接著，海爾就把自己的品牌優(yōu)勢和管理模式開始向紅星電器廠移植。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢作用主要體現(xiàn)在兼并整合過程。 行政命令 4. D 高素質(zhì)的人才 2. B 品牌意識(shí) 4. D 全盤否定原有的管理模式，以便將OEC管理模式引入企業(yè) 2. B 員工要對所制定的目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 4. D 表層的制度行為文化、中間層的物質(zhì)文化和核心層的價(jià)值觀文化 2. B 企業(yè)員工的文化修養(yǎng) 4. D 品牌優(yōu)勢 2. B 業(yè)務(wù)流程再造管理 4. D 制定企業(yè)重組方案提供依據(jù) 2. B 市場營銷部門 4. D SBU經(jīng)營就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的有效工具 2. B 員工要對所制定的目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 4. D 過程管理 2. B 打亂原有部門設(shè)置實(shí)現(xiàn)資源重組 4. D 回答：正確 1. A 企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行重新整合 2. 激勵(lì)體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的： 目標(biāo)管理 3. C 回答：正確 1. A 目標(biāo)制定完成之后，一定按此執(zhí)行，不必對再進(jìn)行論證 4. 關(guān)于SBU下列描述不正確的是： SBU既是一種管理模式，也是一種經(jīng)營理念 3. C 回答：正確 1. A 人力資源管理部門 6. “吃休克魚”理論為海爾： 選擇兼并對象提供依據(jù) 3. C 回答：正確 1. A 法約爾的“一般管理”理論 ，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢為： 技術(shù)優(yōu)勢 3. C 回答：正確 1. A 企業(yè)內(nèi)部的文化環(huán)境 10. 企業(yè)文化的三個(gè)層次： 表層的物質(zhì)文化、中間層的制度行為文化和核心層的價(jià)值觀文化 3. C 回答：正確 1. A 目標(biāo)制定完成之后，立即按此執(zhí)行，不必對再進(jìn)行論證 ，其中描述正確的是： 堅(jiān)持循序漸進(jìn)、小步快跑原則 3. C 回答：正確 1. A 競爭意識(shí) ，企業(yè)最大的資源是： 雄厚的資金 3. C 回答：正確 1. A 制定的計(jì)劃 第一講 OEC管理產(chǎn)生的背景（上）海爾的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾看重的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權(quán)而不是買股票?！靶菘唆~”典型案例紅星電器廠曾經(jīng)是國內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)的前列。首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，把兩種不同的企業(yè)文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi)；然后，改革紅星廠組織機(jī)構(gòu)、管理層配置，撤銷34個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行五部一所管理，把105人的中層干部精簡至45人，公開選拔、招聘人才，消除臃腫的機(jī)構(gòu)，建立有效的運(yùn)作機(jī)制；最后，海爾把自己嚴(yán)格的生產(chǎn)過程管理體系和一部分新產(chǎn)品開發(fā)能力及營銷策略等移植到紅星廠，加強(qiáng)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制及新產(chǎn)品開發(fā)力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種深受市場歡迎的新品牌洗衣機(jī)，同時(shí)改變原紅星廠銷售人員的銷售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽(yù)改造紅星的市場信譽(yù)，并把紅星廠改名為海爾洗衣機(jī)有限總公司，等等。 可見，海爾的成功首先是管理的成功。不了解海爾，就不會(huì)了解OEC管理；不了解海爾的企業(yè)文化，也不會(huì)真正了解OEC管理模式。因此，在20年的發(fā)展歷程中，海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是跨越式發(fā)展。當(dāng)時(shí)的公司處于無序狀態(tài)，被稱之為“不得天時(shí)，不得地利，也不得人和”。其內(nèi)容包括“不準(zhǔn)在車間烤火”以及“不準(zhǔn)盜竊公司的物料”等等。（1988～1990）在這段時(shí)期，海爾公司在“十三條”的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM），管理水平提升了一個(gè)層次。企業(yè)管理發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說經(jīng)歷了三次大的管理革命。企業(yè)必須提升效率，才能提高產(chǎn)量，以應(yīng)對市場需求。在這種情況下，如果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好而失去顧客群，高效率高產(chǎn)量反而成為企業(yè)的災(zāi)難。業(yè)務(wù)流程再造，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品要滿足客戶的個(gè)性化需求。張瑞敏曾說過，他推出OEC管理模式，是為了補(bǔ)上前兩次中國沒有經(jīng)歷的管理革命的課。他的很多管理思想，都深深促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展。（四）德、日企業(yè)管理思想的影響海爾公司在發(fā)展過程中，有一個(gè)重要的理念——訂單是天，質(zhì)量是地，專家母本來支持。在海爾公司20年的發(fā)展歷程中，所參照的母本主要有五個(gè)：德國利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國通用電器、韓國三星公司以及美國戴爾公司。上個(gè)世紀(jì)90年代初期，海爾開始全方位學(xué)習(xí)日本的一家企業(yè)——松下電器。1998年，隨著海爾業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施和國際化戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，海爾開始全方位地學(xué)習(xí)美國通用電器。海爾的業(yè)務(wù)流程再造從三星的新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)中吸取了經(jīng)驗(yàn)。海爾的業(yè)務(wù)流程再造以及實(shí)施的柔性化生產(chǎn)很多都借鑒于戴爾公司。近代工業(yè)發(fā)展史已經(jīng)有兩個(gè)突出的例子：德國和日本。德國之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個(gè)項(xiàng)目，更為重要的是，眼界的變化給她帶來了靈魂上的沖擊。這種精神感動(dòng)了我，我一下子看到，原來世界上還有這么認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。OEC管理的定義和特點(diǎn)OEC管理的特點(diǎn)可以總結(jié)為“既簡單又不簡單”。這也正是科學(xué)管理的精髓。做對一件簡單的事很容易，但把一件簡單的事千百萬次地重復(fù)并且都做對卻并不容易。198。張瑞敏主張，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展必須具備開放的觀念和思維，而這必須要拆除企業(yè)內(nèi)外的兩堵“墻”。198。探究OEC管理的實(shí)質(zhì)，可以發(fā)現(xiàn)，OEC管理既注重基礎(chǔ)、過程和結(jié)果，也重視細(xì)節(jié)和問題。海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造、國際化戰(zhàn)略的實(shí)施、SBU經(jīng)營以及市場鏈管理的基礎(chǔ)都是OEC管理模式。OEC管理作為一種精細(xì)化管理的工具，能夠細(xì)化到每人、每天、每件事。198。而危機(jī)管理是指出了問題再去進(jìn)行彌補(bǔ)，即亡羊補(bǔ)牢的做法。作為一種問題管理模式，問題意識(shí)對于OEC管理來說至關(guān)重要。 終端的問題是領(lǐng)導(dǎo)的問題198。有些員工在自己的工作和流程中看不到問題，但是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來檢查工作時(shí)一眼就能看出很多問題，原因就在于標(biāo)準(zhǔn)不一樣。尤其對于管理人員來說，責(zé)任心是第一位的，一定要敢于暴露問題。198。第四講 OEC管理概念闡述（下）止動(dòng)力是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；而拉動(dòng)力是企業(yè)的創(chuàng)新能力。根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場，不斷提高我們的工作目標(biāo)。面對變化如此迅捷的市場，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？198。 對策2：變易變易指以變應(yīng)變，根據(jù)外部市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。這句話很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企業(yè)家、企業(yè)文化大師，也是一位了不起的哲學(xué)大師。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏也認(rèn)為，能因敵變化而取勝者，為之神。海爾公司是中國第一家進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的企業(yè)，海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏明確提出，學(xué)習(xí)的實(shí)質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。三個(gè)基本原則包括閉環(huán)原則、比較分析原則和不斷優(yōu)化原則。 比較分析原則在進(jìn)行比較時(shí)，既要和自身歷史最高水平比，又要跟同行最高水平比。198。目標(biāo)體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的目標(biāo)管理，日清體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的過程管理，激勵(lì)考核體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的績效管理。OEC管理有9個(gè)控制要素，被簡稱為“5W3H1S”（如表21）。OEC管理推行原則根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和需要，制定出OEC管理推行的各個(gè)體系、框架和流程。在試點(diǎn)的過程中不斷地糾偏、整改、創(chuàng)新、提升，最后形成一套非常成熟的管理模式。企業(yè)文化有眾多的定義，但是從執(zhí)行力的角度應(yīng)該把企業(yè)文化理解為“企業(yè)之道”，即企業(yè)的思想和行為。圖31 企業(yè)文化的三個(gè)層次【圖解】198。 在文化的三個(gè)層次中，起決定作用的是核心文化198。對于擁有大量員工的企業(yè)來說，實(shí)現(xiàn)思想和行動(dòng)的統(tǒng)一非常困難，需要借助大量企業(yè)文化建設(shè)的工具進(jìn)行大量的工作。企業(yè)學(xué)習(xí)了一種模式或者方法，只能在一定時(shí)期內(nèi)取得比較明顯的效果。（一）什么是創(chuàng)新既然創(chuàng)新如此重要，那么什么是創(chuàng)新呢？要完整并且準(zhǔn)確地理解創(chuàng)新的含義，需要把握以下三點(diǎn)：198。企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是為了盈利，但是要做到持久盈利，企業(yè)必須滿足用戶的個(gè)性化需求。只有企業(yè)本身的問題才能夠真正形成阻礙，才是企業(yè)真正的敵人。因此，經(jīng)營企業(yè)毋庸說是在經(jīng)營人。發(fā)揚(yáng)“不怕做不到，就怕想不到”的精神。借力本身就是一種創(chuàng)新。海爾的創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新。而海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是客戶的心。 人才觀海爾的人才觀認(rèn)為，人人都是人才，都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值。 問題觀——發(fā)現(xiàn)不了問題就是最大的問題198。 營銷觀——先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，營銷是買不是賣198。表31 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段（1984～1991）先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不等于顧客滿意的產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991～1998）把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998～）把名牌擴(kuò)展到國際市場出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個(gè)三分之一國內(nèi)市場國際化，國際市場本土化三融一創(chuàng)三步曲 沒有市場的淡季，只有思想的淡季198。 寧爭第一活一天，不做第二活千年198。 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營銷創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在“四個(gè)一”營銷模式上（見表32）。【自檢31】中國企業(yè)如何把握“自以為非”？____________________________________________________________________________________________________________________________________參考答案31返回企業(yè)要把握以下三點(diǎn)：第一，不用老辦法解決新問題，不用老眼光看待新問題第二，善于放棄過去那些沒有生命力的東西，在觀念轉(zhuǎn)變之前，先把舊觀念拋棄第三，作為領(lǐng)導(dǎo)，不僅要領(lǐng)導(dǎo)具體的工作，還要領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變此外，企業(yè)還需要回答三個(gè)問題：第一，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么？第二，企業(yè)最大的競爭對手是誰？第三，企業(yè)的經(jīng)營對象是誰？OEC管理最忌諱的是運(yùn)動(dòng)式管理。因此，在推行OEC管理的過程中，要把握“80