【正文】 是看到對方的名字，腦海中就同時會有張臉孔浮現(xiàn)出來。」兩天會議v 布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會議，讓他們首度有機會接觸公司各項計劃、關鍵議題與財務狀況的細節(jié)。v 透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標與問題，并熟悉新的領導風格。如果領導人對公司有更全面的了解，就不可能會設定如此不切實際的目標。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。v 接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發(fā)言。如果你不了解這點，就不可能在這里成功。v 首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手? v 如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。威爾許的管理風格v 有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風格尤其是他的強悍與直率。v 執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴謹?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。v 執(zhí)行是企業(yè)領導人首要的工作。執(zhí)行力成為顯學v 現(xiàn)在，企業(yè)領導人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關聯(lián)。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等于毫無意義可言。v 透過供貨商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個合作無間的延伸企業(yè)(extended enterprise)。戴爾成功的原因v 在個人計算機業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內就運送出去。v 最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯。v 最重要的原則就是領導人必須深入且積極參與組織事務，并且誠實面對真相，不管對人或對己皆然。許多企業(yè)領導人花了很多時間在學習與倡導最先進的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學習或倡導的那一套便毫無價值可言。這種看法完全錯誤。執(zhí)行力不彰v 許多策略計劃在實行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結合，依然不能帶領企業(yè)走向成功之路。v 如此層層相連、直到個人年度工作目標與計劃皆與整體策略目標一致相合，個人的教育發(fā)展目標也符合公司長程發(fā)展的需要。登高峰計晝于焉產生。 v 書中第四章《改變文化，讓公司動起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計劃」(Paramount project)息息相關。v 但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。執(zhí)行力EXECUTION沒有執(zhí)行力，哪有競爭力v 根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，v 30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，v 其它30%呢?當然就是運氣。v 例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。v 因為全球同仁中新舊各半，最初的創(chuàng)業(yè)團隊與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。v 原掌行銷的怡秦轉而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務、策略執(zhí)行目標、文化與核心價值觀，然后高階管理階層全部出動，親自周游列國。v 這個執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達到上下一心，并且還須訂定評估方式、時常檢討修正，然后年復一年、周而復始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實現(xiàn)。許多人會認為執(zhí)行屬于細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。每當我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會議時，都會仔細在一旁觀察研究，結果我發(fā)覺大部分領導人都太過強調所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實際的執(zhí)行層面。v 執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術層面，它應該是一套紀律與一套系統(tǒng)。這種領導人可說是在建造空中樓閣。v 不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔任利潤中心的負責人，以上所說的都同樣適用。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉。v 這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內就將計算機交貨。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其它業(yè)者的差距。v 某位曾擔任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見過最佳的制造作業(yè)」。v 少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。康柏的董事會在開革前執(zhí)行長費佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應該是在「執(zhí)行方面……，我們的計劃是加速決策過程，讓公司更有效率。v 執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。v 流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執(zhí)行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執(zhí)行紀律同步運作，并將報酬與成效連結在一起。v 某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。三項核心流程v 領導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程，v 挑選各級主管、v 設定策略方向、v 主導營運。v 其次，他必須知道顧客至上的道理?！谷藛T流程v 當公司運作順利時，我會花20%的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40%。會后，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認會議中達成的協(xié)議事項。v 威爾許在奇異擔任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會花十小時來審核公司各單位的營運計劃，同時也密切參與員工之間的對話。推動執(zhí)行文化v 首先，他深入了解公司，到各個部門巡回訪視三個月，正式或非正式地會見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。 簽名與承諾v 布朗說:「我想要強調的是，以前你的簽名只是預算書上的一個字段，現(xiàn)在，當你簽名時，便代表著對自己團隊與其它部門許下承諾。v 他在第一次會議時說:「我希望你們都能站在我的層次上來看公司。我們屬于同一個團隊，只有同心協(xié)力才能達成目標。v 這些領導人并未實際參與行動，對業(yè)務不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產生隔閡。v 你必須隔一段時間就晉用一些新進員工，才能激蕩出新的點子，否則就很難推陳出新。私人的情誼v 實地視察會讓員工感到你是親自交付給他任務。他在這里整整待了四個小時，徹頭徹尾把我們問了一番。v 事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時，我們之間的辯論十分精采。事實上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。但是，除此之外，你們實在很棒。v 如果你曾經(jīng)利用各種機會培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去。建立私交二v 建立私人交情與行事風格無關，你不必具有領袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。v 私交在推動新方案時尤其重要。他們不愿意和別人正面對立。設定明確的目標與優(yōu)先級v 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中于少數(shù)幾項應優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家部能清楚掌握，為什么重點項日不能多:v 第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個執(zhí)行重點，才能讓企業(yè)資源的運用獲致最佳成行效。若是未能事先考慮周詳、并設定清楚的優(yōu)先級，員工常會因你爭我奪而讓計劃停滯。朗訊的目標v 舉例而言，朗訊二00二年的主要目標是力求生存，直到訂單回流為止。v 每一個員工的心中都深明這兩項重點，這對他們日常的工作態(tài)度產生了重大的影響。轉虧為盈三步驟v 他采取了三個步驟，將改革目標轉化為實際行動。他為往后四個銷售季設下明確的營業(yè)目標，并且和大家一起討論如何達成。后續(xù)追蹤v 即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報酬之間幾乎沒有相關。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。v 執(zhí)行長聽完簡報后稱贊道:「這是非常精采的簡報。v 「你有多少業(yè)務員?」他問道?！箆 執(zhí)行長最后的問題是:「你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調來不久?他和你之間還隔了多少層級?」發(fā)問與指導三v 這位執(zhí)行長只提出幾個簡單的問題，就暴露出策略中的弱點，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關鍵所在。發(fā)問與指導四v 執(zhí)行長剖析道:「也許還是有辦法讓這個方案能順利運作。v 企業(yè)中的每位主管與領班都應該身負傳授指導之責；v 至于正式的訓練課程，則應該讓員工學習工作中要用到的各種方法。v 如果達不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。情緒韌性三v 要做到知人善任，領導人更需要具有情緒韌性。v 然而內在修為不夠的主管畏懼權力被人瓜分，因而會避免雇用這樣的人才。誠于中而形于外，心口如一。自我了解v 「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。自我掌控v 自我掌控是建立真正自信心的關鍵所在。v 他們敢于承擔風險，喜歡任用比自己聰明的人。謙虛能使你坦承錯誤。v 由此可見他由一路走來的經(jīng)驗中獲益不少。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。v 有時候，我們可以由觀察別人的行為而得到領悟，你會發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。如何變革成功v 我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標的，文化變革才能成真。團隊改變案例1v 夏藍:最近某家列名《財星》二十大的企業(yè)新成立一個事業(yè)部，我恰好有機會在他們開會時從旁觀察。團隊改變案例 2v 這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負責。團隊改變案例 3v 新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進行項調查，并以調查結果進行標準的文化分析。團隊改變案例 4v 會議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?」v 一位團隊成員提出下面的問題做為響應:「公司文化要如何改變?」v 另一位成員說:「讓它變得更好。這些回答顯然不夠具體明確。v 于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」v 回答是：「由這個團隊開始。」v 執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。v 他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個人績效與行為做為獎勵的標準。從信心及行為改變企業(yè)文化v 個組織的文化，就其本質而言，乃是組織員工所共享的價值觀、信念與行為規(guī)范的總和。EDS高階主管會議v 我們前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。EDS處于一個成長緩慢的成熟產業(yè)計算機服務外包業(yè)特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。v 每位主管擁有所有的資源控制權是關鍵。)v 別人都不負責任(「那可不是我的錯」)。v 我們可以逐年提高生產力。v 我們將做到權責分明與全力以赴。公司主管會議v 在為期兩天半的公司主管會議中，奇異約三十五位最高領導人共聚一堂，v 對本身業(yè)務以及外在環(huán)境進行全方位檢討，v 確認公司最重大的機會與問題，v 同時分享最佳的做法。v 透過這一社會運作機制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。其它杜會運作機制v 在各類會議之間，公司內還有其它杜會運作機制在運行。執(zhí)行導向與杜會運作機制v 雖然奇異的業(yè)務相當多元，有時會被視為一個企業(yè)集團而非單一公司，但是，公司領導人可以經(jīng)由相互連結的社會運作機制所構成的系統(tǒng)，將組織整合起來。這的確是一個以執(zhí)行為導向的運作系統(tǒng)。v 我們由這些過程中所學到最要緊的事，就是如何共同營造具有建設性的討論氣氛。要展開強力的對話v 沒有強力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。強力的對話—開放的胸襟v 要開始強力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預設立場。v 當和諧的考量占上風時，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當場卻不做出任何反駁。v 形式會壓抑對話，不拘形式則鼓勵對話。v 不拘形式卻可以鼓勵員工去驗證自己的想法，進行實驗與交叉比對，無懼于當著同事、老板與部屬的面去進行冒險。