【正文】 始參與 200萬桶原油期貨買賣，初期獲利； 〃2022 年一季度 國際油價飆升，中航油持淡倉，錄得賬面虧損 580萬美元，為求收復(fù)失地，加大投資增持淡倉； 〃2022 年二季度 油價續(xù)升，中航 油賬面虧損增至 3000萬美元。新加坡總理吳作棟 2022年 11月訪問中國時，特邀陳久霖隨新加坡企業(yè)代表團訪問中國，向中國企業(yè)家介紹他在新加坡的成功經(jīng)驗。 －－－馬里奧 安德列蒂，美國一級方程式賽車手 我們已經(jīng)遇到了敵人－－就是我們自己。 2022年 9月 24日晚，中航油剛剛榮獲新加坡證券投資者協(xié)會頒發(fā)的 2022年度“ 最具透明度企業(yè) ” 獎，這是其第二次獲得這項榮譽。為避免在賬目上出現(xiàn)實際虧損，公司決定將交割日期延后至 2022及 2022年，再加大投資，希望油價回落時可翻身； 〃2022 年 10月中航油的原油期貨合約已增至 5200萬桶，油價到達(dá)歷史高位，中航油面臨巨額虧損； 〃2022 年 10月 10日 中航油首次向中航油集團呈交報告，說明交易情況及面對 ，并已繳付了期貨交易的 8000萬美元補倉資金，公司同時面對嚴(yán)重的現(xiàn)金流問題，已接近用盡 2600萬美元的營運資金、 6800萬美元的應(yīng)收貿(mào)易款，上述數(shù)據(jù)從未向其它股東及公眾披露； 中航油內(nèi)部有嚴(yán)格的交易制度：每位中航油期貨交易員，每筆交易損失 20萬美元以上時，繼續(xù)交易與否要提交給公司的風(fēng)險管理委員會評估；累計損失超過 35萬美元的交易必須得到總裁的同意才能繼續(xù)；任何將導(dǎo)致 50萬美元以上損失的交易將自動平倉。 若干案 例 ： ? 安然公司 ? 世通公司 ? 巴林銀行 – 回顧事件發(fā)生的經(jīng)過 – 了解引致公司倒閉或嚴(yán)重?fù)p失的內(nèi)控缺陷 – 從案例中 吸 取的教訓(xùn) ? 八百伴公司 ? 某國企投資非核心業(yè)務(wù) 案例一：美國安然公司 (Enron) ? 在 2022年，安然是美國最大的石油和天然氣企業(yè)之一 ? 2022年末，安然宣布第三季度錄得 ，美國證監(jiān)會 對該公司 進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該公司在 1997以來虛報利潤 ? 2022年末，安然申請破產(chǎn)保護令，但在之前 10個月內(nèi)，公司卻因股票價格超 越 預(yù)期目標(biāo)而向董事及高級管理人員發(fā)放 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： ? 安然的董事會及審計委員會均采取不干預(yù) (“handsoff”) 監(jiān)控 政策 ? 事件發(fā)生之后，部 分董事表示不太了解安然的財務(wù)狀況、 期貨及期權(quán)的業(yè)務(wù) ? 安然重視短期的業(yè)績指標(biāo) ? 安然管理高層常常藐視或推翻公司制定的內(nèi)控制度 案例二：美國世通公司 (World) ? 世通是美國第二大的電信公司 ? 2022年，世通被發(fā)現(xiàn)利用 把營運 性開支反映 為資本 性開支等弄虛作假的方法， 多年來 虛報利潤 735億美元 ? 世通于 2022年末申請破產(chǎn)保護令，成為美國歷史上最大的破產(chǎn)個案 ? 世通的四名主管 (包括公司的 CEO和 CFO) 承認(rèn)串謀訛詐，被聯(lián)邦法院刑事起訴 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： ? 世通的董事會持續(xù)賦予公司的 CEO(Bernard Ebbers) 絕對的權(quán)力，讓他一人獨攬大權(quán) ? 美國證監(jiān)會的調(diào)查報告指出：世通完全沒有制衡機制 ? 世通的董事會并沒有負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任 ? 世通為公司的高級管理層提供豐厚 (不合理 )的薪酬和獎金 案例三：英國巴林銀行 (Barings Bank) ? 巴林銀行在 90年代前是英國最大的銀行之一，有超過200年的歷史 ? 19921994年期間，巴林銀行新加坡分行 的 總經(jīng)理里森(Nick Lesson) ， 從事 日本大阪及新加坡 交易所之間的 日經(jīng)指數(shù)期貨套 期對沖和債券買賣活動 ，累積虧損超過10億美元，導(dǎo)致巴林銀行于 1995年 2月破產(chǎn) 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： ? 巴林銀行的高層對里森 所從事 的業(yè)務(wù)并不了解 ? 巴林缺乏職責(zé)劃分的機制 ? 巴林銀行的高層對財務(wù)報告不重視 案例四：日本八百伴 (Yohan) ? 在 90年代 ， 八百伴是日本最大的百貨公司之一 ? 1997年 9月 ， 八百伴宣布破產(chǎn) ， 向法院申請 “公司更生法 ”保護 ， 當(dāng)時八百伴的負(fù)債額達(dá) 1,613億日元 ， 是日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案 調(diào)查發(fā)現(xiàn)： 八百伴 低估 經(jīng)營 非核心 業(yè)務(wù) 的 風(fēng)險 八百伴低估 擴張業(yè)務(wù) 的 風(fēng)險 八百伴 低估了開發(fā)新興市場的風(fēng)險 某國營企業(yè) (簡稱 “ 國企 B”)于 19X6至 19X8的兩年間，動用接近10億元人民幣，投資了 15家公司，而該國企在每家公司的權(quán)益均在 10%至 30%之間，這些公司的業(yè)務(wù)范圍包括金融、包裝材料、汽車零部件、房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易和通信等。」 什么是風(fēng)險管理 ? PwC 什么是企業(yè)風(fēng)險管理？ 企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理當(dāng)局和其它人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主題的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主題的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。 Risk Key Terms – 風(fēng)險關(guān)鍵詞 RISK風(fēng)險 Control控制 通過管理程序或活動減少風(fēng)險 可量化，可衡量，可以達(dá)到的業(yè)務(wù)目標(biāo) Objective目標(biāo) 可能影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的事件 風(fēng)險管理是平衡風(fēng)險與報酬的科學(xué)與藝術(shù) 風(fēng)險不僅是一種損失，更是一種收益 控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控 單位 1 單位 2 單位 3 單位 4 傳達(dá)管理理念 責(zé)任 義務(wù) 職權(quán) 人力資源 員工發(fā)展 設(shè)定管理基調(diào) 誠信 道德觀念 能力 控制要素 控制類別 內(nèi)部控制 COSO《 企業(yè)內(nèi)部控制 整合框架 》 介紹 《 COSO內(nèi)部控制整合框架 》 和 《 COSO企業(yè)風(fēng)險管理整合框架 》 1992年 ， 《 COSO內(nèi)部控制整合框架 》 ， 五要素 ， 三大目標(biāo) 2022年 ， 《 薩班斯法案 》 2022年 ， 《 COSO企業(yè)風(fēng)險管理整合框架 》， 8要素 ， 4大目標(biāo) 。從國際上看 ， COSO內(nèi)部控制綜合框架 ， 早在1992年就頒布了 。 風(fēng)險管理目標(biāo)為 4個 (除了合規(guī)經(jīng)營、高效運營、財務(wù)報告真實可靠，還包括：達(dá)到與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的風(fēng)險最優(yōu)化） 全面風(fēng)險管理的目標(biāo)為 5個 ，（除合規(guī)經(jīng)營、高效運營、財務(wù)報告真實可靠，達(dá)到與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的風(fēng)險最優(yōu)化外，還包括保護企業(yè)不致因災(zāi)害性事件或人為錯誤而遭受重大損失 ) COSO的 《 企業(yè)風(fēng)險管理 整體框架 》 提出企業(yè)風(fēng)險管理由 8 個相互關(guān)聯(lián)的要素構(gòu)成，它們源自管理當(dāng)局的經(jīng)營方式，并 與管理過程整合在一起，這 8個要素包括： (1)內(nèi)部環(huán)境 是組織內(nèi)人員如何看待風(fēng)險、對待風(fēng)險的態(tài)度。企業(yè)風(fēng)險管理確保管理層參與目標(biāo)制定流 程，確保所選擇的目標(biāo)不僅和企業(yè)使命方向一致， 支持企業(yè)的使命，而且與其風(fēng)險承受能力相符。風(fēng)險與可 能被影響的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。 (7)信息與溝通 企業(yè)的各個層級都需要借助信息來識別、評估和應(yīng)對風(fēng)險。監(jiān)控通過持續(xù)的管理活動、對企業(yè)風(fēng)險管理進行 單獨評價或者兩者的結(jié)合來完成。但盛田昭夫經(jīng)過計算之后卻報了一個奇怪單價： 5千臺是常規(guī)價， 1萬臺要給折扣， 3萬臺價格開始上升， 5萬臺的單價居然高于 5千臺， 10萬臺的單價最高。我們對員工負(fù)有長期的義務(wù)，員工對我們也是這樣。 系統(tǒng)風(fēng)險 責(zé)任風(fēng)險 財產(chǎn)風(fēng)險 人身保險 可保風(fēng)險 不可保風(fēng)險 意外風(fēng)險 收支性風(fēng)險 現(xiàn)金流風(fēng)險 決策信息風(fēng)險 流程風(fēng)險 企業(yè) 風(fēng)險 純粹風(fēng)險 ——控制 投機風(fēng)險 ——決策 是否可分散 發(fā)生 形態(tài) 風(fēng)險因素 發(fā)生地點 風(fēng)險導(dǎo) 致結(jié)果 環(huán)境風(fēng)險 非系統(tǒng)風(fēng)險 潛在風(fēng)險 經(jīng)營風(fēng)險 經(jīng)濟風(fēng)險 財務(wù)風(fēng)險 如：經(jīng)營者道德風(fēng)險 基于風(fēng)險管理的風(fēng)險分類 ?企業(yè)收益流與收支性風(fēng)險 銷售額因公司所處的經(jīng)濟、政治、社會和競爭環(huán)境的不確定而出現(xiàn)波動，這就是經(jīng)濟風(fēng)險；這最初的風(fēng)險又由于固定成本的存在而加大，使得 EBIT的波動更大，造成了經(jīng)營風(fēng)險；最后，經(jīng)營風(fēng)險由于固定的利息支出的存在而加大，形成了財務(wù)風(fēng)險。 ? 風(fēng)險是一個需要控制的負(fù)面因素。負(fù)責(zé)本部門工作。 ： 科學(xué)決策是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)追求的一個重要目標(biāo)。各級國有資本的出資人關(guān)心并要求企業(yè)控制風(fēng)險是天職。 總經(jīng)理對企業(yè)日常全面風(fēng)險管理負(fù)責(zé)，全面掌控風(fēng)險的能力是判斷總經(jīng)理是否稱職的重要條件。 董事會應(yīng)當(dāng)依據(jù)什么原則控制風(fēng)險？ 這個原則并不是凡是有風(fēng)險的決策董事會都予以反對?？傊髽I(yè)既不能不發(fā)展，又不能失控地發(fā)展。 （二）確定企業(yè)風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，批準(zhǔn)風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案； 董事會是企業(yè)決策的制定者，同時在全面風(fēng)險管理中擔(dān)當(dāng)著統(tǒng)領(lǐng)全局的重要角色。此次提出，是從制度體系上明確董事會在企業(yè)全面風(fēng)險管理中的重要職責(zé)，使董事會的責(zé)任更加明確化、具體化。 （三）了解和掌握企業(yè)面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，做出有效控制風(fēng)險的決策； 董事應(yīng)從宏觀層面上，如國家大的方針政策、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、競爭對手的競爭格局，甚至國際政治經(jīng)濟重大變化等方面，了解這些情況、掌握這些信息，才能做出有效控制風(fēng)險的決策。對這些個案的評估與判斷是對企業(yè)日常經(jīng)營以及重大決策風(fēng)險控制的。 （八）批準(zhǔn)風(fēng)險管理措施，糾正和處理任何組織或個人超越風(fēng)險管理制度做出的風(fēng)險性決定的行為； 其實質(zhì)是由董事會對內(nèi)部違規(guī)性行為作出處理。該委員會的召集人應(yīng)由不兼任總經(jīng)理的董事長擔(dān)任；董事長兼任總經(jīng)理的，召集人應(yīng)由外部董事或獨立董事?lián)巍? 第二，從企業(yè)經(jīng)營類型上理解?？偨?jīng)理或總經(jīng)理委托的高級管理人員，負(fù)責(zé)主持全面風(fēng)險管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織擬訂企業(yè)風(fēng)險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案。 負(fù)責(zé) 董事會 審計委員會 內(nèi)部審計部門 其他職能 部門 監(jiān)督指導(dǎo) 總經(jīng)理 審計委員會在公司的組織結(jié)構(gòu)中隸屬于董事會，是董事會下屬的一個專門委員會，一般由 35名獨立董事組成。 二、三道防線 第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線 ? 業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們在日常工作中面對各類的風(fēng)險，是企業(yè)的前線 ? 企業(yè)必須把風(fēng)險管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險的第一道防線 如何建立第一道防線 1. 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險 2. 識別風(fēng)險類別 3. 對相關(guān)風(fēng)險作出評估 4. 決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險的策略 5. 計設(shè)及實施風(fēng)險策略的相關(guān)內(nèi)部控制 ? 企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風(fēng)險、 信用風(fēng)險、市場風(fēng)場和操作風(fēng)險 等等 ，系統(tǒng)化地進行分析、確認(rèn)、度量、管理和監(jiān)控 ? 企業(yè)需要把評估風(fēng)險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新 管理層 CEO 第 三 道防線 第 二 道防線 第一道防線 業(yè)務(wù)部門 董事會 風(fēng)險管理 內(nèi)部審計 審計委員會 風(fēng)險管理 委員會 第二道防線：風(fēng)險管理單位防線 ? 第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個更高層次的風(fēng)險管理功能，它的組成部份可能包括風(fēng)險管理部門、信貸審批委員會、投資審批委員會 ? 風(fēng)險管理部的責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風(fēng)險方面的工作， 它的職責(zé)包括： ? 編制規(guī)章制度 ? 對各業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險進行組合管理 ? 度量風(fēng)險和評估風(fēng)險的界限 ? 建立風(fēng)險信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng) 、厘定關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo) ? 負(fù)責(zé)風(fēng)險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的工作 ? 按風(fēng)險與回報的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟資本金 建立高效的風(fēng)險管理職能部門應(yīng)當(dāng)遵循兩個基本準(zhǔn)則 : 一是風(fēng)險管理職能部門必須具備高度獨立性，以提供最佳的風(fēng)險規(guī)避策略 。 思考題： 如何理解三道防線之間的關(guān)系。 2 中期 伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)將投入越來越多的人力和財力進行業(yè)務(wù)單位防線的管理，在求企業(yè)發(fā)展的同時盡量降低企業(yè)業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險。 —— 21世紀(jì)經(jīng)濟報道 第 3版 舉例： 收益風(fēng)險規(guī)避型 損失風(fēng)險尋求型 風(fēng)險管理