財務(wù)人員管理職責定位(1)-wenkub
2023-02-02 09:46:47 本頁面
【正文】 通過低成本地位獲得高于行業(yè)平均水平的利潤，而處于競爭優(yōu)勢 市場需求具有彈性、標準化通用產(chǎn)品、多數(shù)買主以相同方式使用產(chǎn)品，買主轉(zhuǎn)換成本低 技術(shù)變革，用戶偏好轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品差異，新產(chǎn)品導(dǎo)入 產(chǎn)品差別化 通過公司形象、產(chǎn)品特性、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、備件提供等形式。 低成本擴張，提高行業(yè)進入門檻。 前者是內(nèi)部資源整合的對象及目的；后者是窮內(nèi)部資源配置情況。 風險 關(guān)注 風險 內(nèi)容 市場風險 需求、競爭、產(chǎn)品、需求導(dǎo)向、銷售策略 政策風險 政策調(diào)整 資源風險 人財物資源及自然資源 技術(shù)風險 工藝技術(shù)、材料技術(shù)、設(shè)備技術(shù) 管理風險 管理體制、模式、制度、團隊、勞資糾紛 財務(wù)風險 資金規(guī)模、結(jié)構(gòu)、不良債權(quán)、金融和稅收政策、匯率變化 個人風險 關(guān)鍵股東、管理人員、技術(shù)人員 自然風險 自然災(zāi)害 社會風險 戰(zhàn)爭、政治事件、國際關(guān)系、社會治安 其他風險 意外事故等 控制 風險 風險識別 風險分析 風險控制 風險報告 風險組織 治理結(jié)構(gòu) 預(yù)算和內(nèi)控 內(nèi)部審計 戰(zhàn)略 與政策 風險管 理過程 人員 管理 報告 方法 系統(tǒng) 與數(shù)據(jù) 過程無法 實現(xiàn)戰(zhàn)略 人員無法 執(zhí)行過程 不能有效 反饋信息 不能有效 分析信息 無法獲得 報告信息 序號 指標名稱 財務(wù)預(yù)警區(qū)域 定量指標 1 主營業(yè)務(wù)收入利潤率 主營業(yè)務(wù)收入利潤率 ≤ 5％ 2 營業(yè)利潤比重 營業(yè)利潤比重 ≤ 50％ 3 主營業(yè)務(wù)收入增長率與應(yīng)收帳款增長率比較分析 主營業(yè)務(wù)收入增長率 ≤ –30％ 或主營業(yè)務(wù)收入增長率 ≤0 應(yīng)收帳款增長率 –主營業(yè)務(wù)收入增長率 ≥20％ 4 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 ≤ 行業(yè)水平的 50％ 5 凈資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 ≤ 0或 6％ ≤ 近三年凈資產(chǎn)收益率平均值 ≤ ％ 6 現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析 經(jīng)營現(xiàn)金流量比率 ≤ 50％ 7 資產(chǎn)負債率 資產(chǎn)負債率 ≥ 85％ 8 流動比率 流動比率 ≤ 9 速動比率 速動比率 ≤ 10 存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) ≤ 行業(yè)水平的 50％ 風險 防范 能力 11 盈利現(xiàn)金比率 盈利現(xiàn)金比率 ≤ 1 12 強制性現(xiàn)金支付比率 強制性現(xiàn)金支付比率 ≤ 1 13 資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率 資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率 ≥ 5％ （ 流動資產(chǎn)為除數(shù) ） 資產(chǎn)關(guān)聯(lián)方占有率 ≥ 40％ （ 應(yīng)收款項為除數(shù) ） 14 關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)收入 （ 成本 ） 比率 關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)收入 （ 成本 ） 比率 ≥ 70％ 15 投入產(chǎn)出比率 投入產(chǎn)出比率 ≤ 同期銀行存款利率水平 16 項目投資進度完成率 項目投資進度完成率 ≤ 50％ 17 長期股權(quán)投資比率 長期股權(quán)投資比率 ≥ 50％ 18 投資收益率 投資收益率 ≤ 凈資產(chǎn)收益率 定性指標 19 重大承諾事項 存在未履行承諾事項的情況 20 股權(quán)變動 大股東 、 控股股東發(fā)生變化 21 管理層變動 涉嫌貪污 、 詐騙 、 走私等經(jīng)濟犯罪行為 ， 變動頻繁 22 變更會計師事務(wù)所 變更原因披露不詳細 23 抵押擔保事項 為股東擔保 、 無反擔保等防范措施 制定并購策略和方法 速 度 成 長（ 規(guī) 模、 技 術(shù) 創(chuàng) 新、 多 元 化 ） 成本控制 管理 創(chuàng) 新 技術(shù) 創(chuàng) 新 經(jīng) 營 創(chuàng) 新 初始投資 增資擴股 再融 資 并 購 重 組 內(nèi)部管理型發(fā)展戰(zhàn)略 外 部 交 易 型 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 速 度 成 長（ 規(guī) 模、 技 術(shù) 創(chuàng) 新、 多 元 化 ） 成本控制 管理 創(chuàng) 新 技術(shù) 創(chuàng) 新 經(jīng) 營 創(chuàng) 新 初始投資 增資擴股 再融 資 并 購 重 組 內(nèi)部管理型發(fā)展戰(zhàn)略 外 部 交 易 型 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 策略 主要內(nèi)容 規(guī)模經(jīng)濟 通過橫向并購形成規(guī)模，從而在行業(yè)中形成壟斷地位。 其他策略 區(qū)域擴張、技術(shù)領(lǐng)先、投機獲利、高速發(fā)展、低成本擴張等等。 （２）法律事務(wù)調(diào)查。 失敗原因 ％ 成功原因 ％ 目標公司管理層素質(zhì)與文化差異 ８５ 收購計劃盡快落實 ７６ 沒有并購后整合計劃 ８０ 收購目的明確 ７６ 缺乏對行業(yè)或目標公司了解 ４５ 文化上的優(yōu)化組合 ５９ 目標公司管理層業(yè)績差 ４５ 目標公司管理層高度合作 ４７ 沒有收購經(jīng)驗 ３０ 了解行業(yè)和目標公司 ４１ 普華永道的調(diào)查： 另一項調(diào)查： ? 人員問題（與管理、人際關(guān)系、公司文化沖突） ? 缺乏對合作方的了解和理解 ? 缺乏明確的重組目標和計劃 ? 缺乏財務(wù)分析 ? 互不適應(yīng)，缺乏協(xié)同 制定 內(nèi)部 控制 制度 內(nèi)部控制： 是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法令的遵循性等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。 例外審批 一般都應(yīng)該標準控制費用，只有在特殊情況下可以破例，如客觀條件發(fā)生重大變化，特殊情況發(fā)生等等。我告訴他們：“如果 GE不能讓
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