【正文】 力很低。 ? B在吸收員工的建議的基礎(chǔ)上，制定一套制度。公司總部要求你制定一套關(guān)于部門員工到外面出席會議的制度。 不管我的部門發(fā)生什么事都要先跟我說 ， 由我來解決 。 對團隊的誤解之八： 對團隊的期望的偏差 有些人對團隊的期望有偏差 。 每當自己在工作中遇到困難時 ， 就想到向團隊求助 。 再說團隊那東西也是可望不可及的 ， 都說得挺好 ， 你看哪個公司的哪個部門真的搞團隊了 ， 真的用團隊來發(fā)展組織了 ？ 對團隊的誤解之六： 把自己淹沒在團隊中 濫竽充數(shù)的故事中的南郭先生本來不會吹竽但也混到吹竽的樂隊里 ， 別人吹他也胡亂地跟著吹 。強調(diào)團隊領(lǐng)導(dǎo)對成員的有效授權(quán) ?運用的是金字塔式的溝通方式 團隊精神 ?強調(diào)的是組織目標 ?成員都具有 “ 歸屬感 ” 。 這種依附關(guān)系表現(xiàn)為：組織是我的 ， 生是組織的人 ， 死是組織的鬼 。 組織中個人與個人之間的關(guān)系是平行的 ， 都是被組織雇傭的 ， 為組織工作的 ， 他們之間沒互相交流 、互相溝通的必要 ， 工作上是連鎖關(guān)系 ， 是一環(huán)扣一環(huán) ，只要大家對自己的工作負責 ， 對上司負責就可以了 。 團隊不是組織 ， 而是組織的一種表現(xiàn) ， 所以企業(yè)中的部門并不是真正意義上的團隊 。 當有人一提到團隊這個概念時 ， 許多人馬上想到的就是企業(yè)中的某個部門 。 對團隊的誤解 ? 誤解一：把組織等同于團隊 ? 誤解二：把與團隊之間的關(guān)系看成是雇傭關(guān)系 ? 誤解三：把個人與團隊的關(guān)系當成依附關(guān)系 ? 誤解四：狹隘的集體主義 ? 誤解五：很多人根本不相信團隊 ? 誤解六：把自己淹沒在團隊中 ? 誤解七：局外人 ? 誤解八：對團隊期望的偏差 ? 誤解九：把團隊當場一種工具 對團隊的誤解之一： 把組織等同于團隊 ? 把集體理所應(yīng)當?shù)禺敵蓤F隊 把象突擊隊 、 足球隊這樣的集體當成團隊 。 好團隊與壞團隊特征之七： 有效授權(quán) 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之七：有效授權(quán) 特征之七：不授權(quán) 團隊領(lǐng)導(dǎo)使成員有渠道獲得必要的技能和資源，團隊政策和做法能夠支持團隊的工作目標。團隊成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自學(xué)自愿地多做工作。 好團隊與壞團隊特征之六： 歸屬感 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之六：歸屬感 特征之六：一盤散沙 歸屬感也就是凝聚力。有些人在同一個部門內(nèi)工作一天下來也說不上一句話。 好團隊與壞團隊特征之四： 良好的溝通 好團隊的特征 壞團隊的特征 特征之四：良好的溝通 特征之四：溝通不暢 團隊成員之間肯于公開并且誠實地表達自己的想法。 “ 咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥。 在部門中成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，生怕與別人交流多了，言多語失，說出自己的經(jīng)驗被別人學(xué)去。 團隊中各有各的目標，這個部門想這樣，那個部門想那樣。 信任 技能 責任感 相互的少數(shù)人 個人 解決問題技術(shù) /功能 人際關(guān)系 具體目標 共同方法 有意義的目的 團隊的基本要素 團隊的定義 二、團隊發(fā)展階段 三、團隊沖突 四、團隊角色 五、建設(shè)團隊的途徑 一、 好團隊的 7個特征 對團隊的誤解 為什么會有壞團隊 從 “ 我 ” 分析起 團隊的價值 語言故事 ? 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔逃 ，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避 ， 那就是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯大觀景象 ， 那是什么來了 ? —— 螞蟻軍團 ！ 從這個古老的寓言中人們可以得到的啟示： ? 啟示一：螞蟻是何等的渺小微弱 ， 任何人都可以隨意處置它 ， 但它的團隊 ， 就連獸中之王 ， 也要退避三舍； ? 啟示二：個體弱小 ， 沒有關(guān)系 ， 與伙伴精誠協(xié)作 ， 就能變成巨人； ? 啟示三：螞蟻的精神值得我們永遠銘記學(xué)習(xí) 。 —— 技術(shù)的更新?lián)Q代 、 國際國內(nèi)競爭 、 還有在一個日趨 復(fù)雜的社會里管理一家公司所必須面對的行政問題 。 ? 我們一定感受到團隊的力量，我們的領(lǐng)導(dǎo)感到員工的進步，我們自己感到個人能力的提高 ? 只有團隊的合作才能促進發(fā)展。 現(xiàn)實工作中常見的問題 ? 說起來 ， 都說團隊重要 ， 做起來 ， 都是自己重要；說起來 ， 都想建設(shè)團隊 ， 做起來 ， 都是別人的不是； ? 各吹各的號 ， 各唱各的調(diào) ， 名為一個團隊 ， 實為一盤散沙； ? 1個人干工作是一條龍 ， 2個人一起干工作就成了一條蟲 ， 3個人一起就只會 “ 窩里斗 ” 了； ? 自以為是 ， 就自己行 ， 別人都不行 ， 你看不上我 ， 我看不上你； ? “ 你把你的做好 ， 我把我的做好 ， 大家只要能各司其職 ， 各自把各自的 ‘ 一畝三分地種好 ’ 就不錯了 ， 團隊精神 ？ 等素質(zhì)提高再說吧 …… ” ? “ 不是我不想和人家合作 ， 是人家不和咱合作 ， 咱總不能硬逼著人家和我們建立團隊吧 ？ …… ” ； ? “ 不是你的人就是我的人 ， 跟對了人 ， 飛黃騰達 ， 跟不對人 ， 活該倒霉； ? 一個團隊需要不同的角色 ， 需要特色鮮明 、 各不相同的團隊成員 。 —— 不管他的能力如何 ， 單獨的個人由于知識和經(jīng)驗所 限往往容易犯各種各樣的錯誤 。 螞蟻是最勤勞 、 最勇敢 、 最無私 、 最有團隊精神的動物 。 市場部負責人想通過廣告投入擴大公司的知名度，部門老員工認為市場主要的工作應(yīng)該是增加業(yè)務(wù)人員擴大銷售數(shù)量，部門內(nèi)的銷售人員認為應(yīng)該重新建立業(yè)績考核制度，還有的人認為市場部的人員職責很混亂，應(yīng)該首先把工作職責整理清楚作為重點。在團隊中成員之間總是你防著我，我防著你。 ”在許多人的頭腦中，特別是在管理者的頭腦中這種想法根深蒂固。團隊成員之間互相主動溝通，并且盡量了解和接受別人，團隊成員積極主動地聆聽別人的意見。有問題出現(xiàn)時互相推諉，相互埋怨；有人就喜觀背后議論別人，說別人的閑話。成員喜歡他們的團隊，愿意屬于這個團隊，具有一種自豪感。 門中成員之間互相勾心斗角，你爭我斗。在團隊中能夠做到人人有職有權(quán)。 這是一種誤解 ， 一支突擊隊當然可以成為一個團隊 ， 但一支突擊隊并不是人一到齊 ， 團隊就建立了 ， 而是必須通過努力 ， 達成以上七個特征 ， 團隊才算建立起來了 。 例如：營銷部 、 人力資源部 、 開發(fā)部等等 。 對團隊的誤解之二： 把與團隊之間的關(guān)系看成雇傭關(guān)系 我是企業(yè)招聘來的 ， 與組織是聘用關(guān)系 ， 我干活企業(yè)給我工資 。這實際上是混淆了組織與團隊的區(qū)別 ， 個人與公司是聘用關(guān)系 ， 但 個人與團隊之間卻不是聘用關(guān)系 ， 團隊成員是平等的 ， 沒有組織意義上的上下級的 。 因為我把自己熔融了組織 ， 所以我是組織的 ， 組織要負責我的衣食住行 ， 負責我的福利待遇 ， 負責我的養(yǎng)老 、 醫(yī)療 ， 總之我的生 、 老 、 病 、死一切依靠組織 。 雖然強調(diào)不同的分工，而實際卻是相同的角色 強調(diào)的是共同的目標 ?運用的是矩陣式的溝通方式 對團隊的誤解之五： 很多人根本不相信團隊 一些人對團隊表示出不相信的態(tài)度 。 在團隊中同樣有象南郭先生這樣的人 ， 這些人把自己完全淹沒在團隊之中 ， 他們認為我是團隊的人 ， 有什么事發(fā)生 ， 有團隊領(lǐng)導(dǎo)在 ， 還有團隊中的其他成員在呢 ？ 自己只要跟著大家走就行了 ， 不用自己多操什么心 ， 于是整天混日子 。 而每當自己對工作負有責任時 ， 又要把責任推卸給團隊 。 他們認為既然稱得上是團隊 ， 那么團隊成員就應(yīng)該在各方面都表現(xiàn)出一致性， 無論在自覺性方面 ， 還是在個人的性格愛好方面 ， 以及對問題的看法和處理問題的方式方面 ， 而且做什么事情都要步調(diào)一致 ， 決不允許有個體差異的存在 。 最好是在部門內(nèi)解決 ， 不經(jīng)過我的允許不準出去對團隊以外的人說咱們團隊里的事 ， 家丑不可外揚 ， 否則便是沒有團隊精神 。過去，當面臨問題時，員工們一直都能夠給予較大幫助，他們也知道公司在緊縮預(yù)算。 ? C 讓員工擬訂一份制度，由你來審核批準； ? D 與員工們一起工作，肯定他們在擬訂制度工作中所做的貢獻。每一位成員在新的團隊都表現(xiàn)得那么熱切 、 那么投入 。表現(xiàn)出對管理者權(quán)力的依賴 。 團隊發(fā)展的第一階段：成立期 常見的問題與對策 問題： ? 沒感到有什么問題要解 ? 自己心理沒有很好的目標，標準也不明確，對情況了解了再說吧 ? 等有問題時再說 ? 順其自然 對策： ? 通過召開會議、小組會來創(chuàng)造溝通機會與場合 ? 為團隊制定發(fā)展目標； ? 制定培訓(xùn)計劃 ? 提升成員的各方面能力，接受新的挑戰(zhàn) ? 制訂團隊的各項規(guī)則 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第二階段：動蕩期 動蕩期的行為特征 領(lǐng)導(dǎo)者的威信開始下降 團隊成員感覺到原來的期望與現(xiàn)實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。是團隊建立起良好的團隊文化氛圍。 成立期 動蕩期 高產(chǎn)期 衰痛期 穩(wěn)定期 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 第五階段 團隊發(fā)展的第三階段：穩(wěn)定期 穩(wěn)定期的行為特征 團隊成員的工作能力開始顯現(xiàn)出來了 團隊成員能夠勝任自己的工作 團隊成員能為領(lǐng)導(dǎo)分擔工作 團隊的士氣空前高昂，團隊成員關(guān)系和諧，團隊成員的能力也達到期望。幫助制定個人發(fā)展計劃，鼓勵員工發(fā)展。團對成員認為自己的工作業(yè)績得不到及時的肯定 。團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來?，F(xiàn)在多少還算有一些生產(chǎn)力 。這種維持現(xiàn)狀的情況只會使團隊走下坡路 。如果上司對團隊及團隊領(lǐng)導(dǎo)提出更高工作目標要求時 ， 團隊領(lǐng)導(dǎo)會因感到不適應(yīng) ， 而不能勝任 。發(fā)掘團隊的機會點 ?變動現(xiàn)有利益格局和舊習(xí)慣 ， 招人嫌 ? 八種角色 實干者 協(xié)調(diào)者 推進者 完善者 凝聚者 創(chuàng)新者 監(jiān)督者 信息者 團隊角色之一：實干者 ? 他們對于社會上出現(xiàn)的新生事物不感興趣 ， 甚至對新生事物存在著一種本能的抗拒心理 。 他們常常會給別人特別是領(lǐng)導(dǎo)留下一種務(wù)實可靠的印象 。他們對自己的工作有比較嚴格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。 ? 團隊角色之二：協(xié)調(diào)者 協(xié)調(diào)者的優(yōu)點 協(xié)調(diào)者的缺點 ?一般情況下 ， 他們在智力水平上表現(xiàn)得比較一般 ， 他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力 。 看問題思路比較開闊 ， 對一件事情能從多方面考慮解決問題的方法 。他們在工作中不論做什么事情 ， 總是表現(xiàn)得充滿活力， 身上有使不完的勁 。他們永遠不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境 ， 勇于向低效率挑戰(zhàn)； ? ?他們具有超出常人的非凡的想象力； ?他們往往給人一種高高在上 ， 象一個救世主的印象 。 團隊角色之五：信息者 信息者的優(yōu)點 信息者的缺點 他們勇于的去迎接新的各種新的挑戰(zhàn) 。他們說話不太講藝術(shù) ，喜歡直來直去 ， 直言不諱 。他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力； ? 團隊角色之七：凝聚者 凝聚者的優(yōu)點 凝聚者的缺點 團隊角色之八：完善者 完善者的優(yōu)點 完善者的缺點 1個人有可能同時具有好幾個角色特征。一個由不完美的成員組成并發(fā)揮了各自有優(yōu)點的團隊是一支高績效的團隊。 團隊中有 8種角色，他們是實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。企業(yè)管理者對他們是有明確的職責要求的。 自覺、自愿 與組織角色不同。當組織目標完成得好時 ，組織角色就有可能會受到表揚 ， 獎勵甚至是晉級 、 升職 、加薪 。組織角色有特定的、制度化的獎懲辦法 當團隊目標完成得不好時 ，團隊的績效就會跟著降低 。 組織角色 團隊角色 領(lǐng)導(dǎo)方式 下屬在工作中表現(xiàn)得不好就會受到領(lǐng)導(dǎo)的批評 給團隊成員當顧問 。 這 70%的完成 ， 必須發(fā)揮團隊角色 。 √ 有人認為承認自己的角色有時會吃虧 。 ? 原因之三：承認自己的角色會吃虧 。 ? 有些人特別是中層管理者存在著對自己的團隊角色認識不清的問題 ， 認為自己是部門經(jīng)理 ， 就什么事都要參與 ， 什么事都要做主 ， 把自己看成是萬能的人才 ，對什么事都大包大攬 ， 聽不進下屬的意見 ， 從而忽略了部門中其他人員的團隊角色 。 因此 ， 誰承認了自己的團隊角色就等于承認了自己的缺點