【正文】 組織 ， 可以是一個兼顧知識更新與項目進展速度的完美組織 ， 因此在創(chuàng)新型企業(yè)中被廣泛地采用 。分配注意力！ ? 8。精心的觀察！ ? 4。 Inter是一種廉價 、 快速 、 廣泛傳播數(shù)據(jù)的手段 。這些整合包括組織內(nèi)部各個部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門、營銷部門、企業(yè)發(fā)展部門等等）的整合、組織內(nèi)部高層、中層與基層之間的整合、組織內(nèi)部資源與外部資源以及技術與市場的整合。 改革營銷管理 營銷學 COMMUNICATION（與消費者的溝通） PROMOTION（促銷） CONVENNIENCE（消費者購物的便利性） PLACE（分銷渠道） COST（滿足消費者需求的成本） PRICE（價格） CONSUMER（消費者） PRODUCT（產(chǎn)品） 4C 4P 產(chǎn)品的供給發(fā)生了巨大的變化 小批量生產(chǎn)（ MANMADE） 大規(guī)模生產(chǎn)（ MASS PRODUCTION） 大規(guī)模定制（ MASS CUSTOMIZATION） 復雜產(chǎn)品系統(tǒng)（ COMPLEX PRODUCT SYSTEMS： COPS） 生產(chǎn)者與消費者的界限開始模糊！ 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% S型曲線 創(chuàng)新者 早期應用者 早期大多數(shù) 晚期大多數(shù) 落后者 時間 % % 34% 34% 16% 技術創(chuàng)新的領先用戶法 ERIC VON HIPPEL法 技術創(chuàng)新來源的調(diào)查數(shù)據(jù)創(chuàng) 新 內(nèi) 容 調(diào)查對象數(shù)目創(chuàng)新來源用戶 （ % ） 企業(yè)內(nèi)部 （ % ） 其他 （ % ）科學儀器創(chuàng)新：——全新產(chǎn)品——主要功能改進——次要功能改進44463 100 0 0 82 18 0 70 30 0半導體與電子部件制造設備——全新產(chǎn)品——主要功能改進——次要功能改進72220 100 0 0 63 21 16 59 29 12成立項目小組 擬定市場趨勢 調(diào)查普通用戶 確認需求 企業(yè)內(nèi)部 Ramp。 施樂公司的奇普 因此 ， 在一個高度不確定的市場上 ，步步推進的戰(zhàn)略演變成了一種隨機表演 ， 這樣做的好處是能夠盡早的介入一個新市場 ， 在利潤最高的時候搶奪份額 。 由于環(huán)境變化的步伐越來越快，企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源，誰先進入市場，誰就是最大的獲利者。 核心能力有時可能成為剛性 、 僵化的優(yōu)勢 。 這樣的企業(yè) ， 猶如苦海中的獨舟 ！ 由此，以核心能力為基礎的戰(zhàn)略管理理論應運而生了。D投入Ramp。 ? 技術創(chuàng)新就是發(fā)明 +發(fā)展 +商業(yè)化 。 市場流 技術流 機會確認 定義問題 問題求解 試制 應用 擴散 技術創(chuàng)新強調(diào)研究與發(fā)展部門、 生產(chǎn)制造部門與營銷部門的有效整合 。D占銷售額比重輝瑞公司的研究與發(fā)展費用 3000個原始設想 300個提交討論的思想 125個小項目 9個大的開發(fā)項目 4個重大開發(fā)項目 1。這種理論強調(diào)了企業(yè)能力的培育與開發(fā)。 因此 ， 企業(yè)核心能力的理論的全面性和實用性尚有待完善 。 對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè)，掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。 企業(yè)在保持自身核心技術和核心能力的基礎上 ， 不斷增強社會關系， 是實現(xiàn) “ 結(jié)構化混沌 ” 這一創(chuàng)新佳境的關鍵 。霍爾特指出，“如果你等到掌握了所有的情況后，你就不能成為領導者。D 改進現(xiàn)有產(chǎn)品 確認領先用戶 訪問領先用戶 確認需求 邀請領先用戶參與企業(yè) Ramp。有效的創(chuàng)新還需要加強與供應商、用戶、競爭對手以及外部其他合作伙伴的聯(lián)系。 企業(yè)智慧 （ CORPORATE INTELLIGENCE：CI） 成為熱點！ 激發(fā)創(chuàng)意的途徑的十條途徑 ? 1。交談！ ? 5。思考！ ? 9。 圖 75 技術創(chuàng)新的強矩陣組織職能經(jīng)理項目經(jīng)理、 產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理圖 76 技術創(chuàng)新的弱矩陣組織職能經(jīng)理項目經(jīng)理、 產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理組織之外營 銷 網(wǎng)絡分銷網(wǎng)絡公司研究與實驗室事業(yè)部產(chǎn) 品 開發(fā)部門技術轉(zhuǎn)移中心試 驗 和原型組制 造 部門3M的新結(jié)構 市場 層級 網(wǎng)絡 C 型組織特征標準化基礎 合同—所有權 雇傭關系 優(yōu)勢互補 共同的目標，公開源代碼原則聯(lián)絡方式 價格 常規(guī)方式 相關的 廣播， “成員大會”，多對多解決沖突方式 討價還價－訴諸于法庭 / 強制命令 / 監(jiān)督 互惠原則 / 信譽 內(nèi)循環(huán)圈作為看門者，有些命令，沒有太多監(jiān)督靈活性 高 低 中等 高團體間承諾的數(shù)量 低 較高 較高 內(nèi)循環(huán)圈高，其它地方低或中等氛圍 精確與 / 或猜疑 正式 / 官僚主義的無限度的，互惠互利知識界精英，共同的價值，更高的目標參與者的偏愛或選擇 獨立 有依賴性 相互依賴 無私的C型組織：一種浮現(xiàn)中的后工業(yè)時代組織形式 在這里，我們將 C型組織 定義為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結(jié)構和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結(jié)合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。瓊斯工業(yè)指數(shù)產(chǎn)生起直到 1980年，一個公司的價值基本上是它的帳面價值所反映的固定資產(chǎn)的一個函數(shù)。 獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑 企業(yè)并購大致可分為四個階段 ?識別企業(yè)投資組合需求 ?尋找目標企業(yè) ?談判 ?整合 在這四個階段都離不開人力資源管理的密切配合 獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑 1 在認識投資需求階段 ，人力資源部更有責任和能力來分析企業(yè)的核心能力 。 —— 3M為在整個公司范圍內(nèi)激勵起創(chuàng)新的熱情 ， 推出了 “ 15%規(guī)則 ” 的制度創(chuàng)新 3． 行為規(guī)范是文化的基本特征與具體表觀 。D中心并不斷增加投入外， 還在很大程度上通過這一過程與外部進行聯(lián)合 Ramp。它十分重視加強與政府部門的聯(lián)系，積極利用國家技術計劃推進自身的研究目標。D中心，利用網(wǎng)絡和當?shù)氐膭?chuàng)新系統(tǒng)和人力資源，不間斷地實施新一代無線通信技術的研發(fā)工作。D、銷