【正文】 ，翻閱報告書后，發(fā)現(xiàn)報告有出入?！乖搱蟾鏁牵蟼€月才決定為每月要報告的文件之一，本月是第二次，但對鄭百川而言，是第一次獨自承擔完整的工作?？刂撇皇窃诔隽藛栴} 后才來檢討、實施，而是在計劃尚未 開始之前，就要預先想到各種可能會 遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準備。因此王寶就跟課長說：「我還沒看申請單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會議室。于是，李課長便問王小寶究竟是怎么一回事。」 ▲ 征求 ● 使用時機：當分配的工作 超出部屬的職務內(nèi)容范圍時 不能強制部屬接受時 含有危險性質(zhì)時 狀況與平常不同時 ● 使用原則：管理者承擔命令成敗的一切責任， 如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助 部屬執(zhí)行任務。 ● 使用原則：管理者與部屬在同一立場上。 ● 使用原則：管理者承擔命令成敗的一切責任，部 屬只是奉命行事。 一小時候，這位主管擔心電話的事，於是返回辦公室問女職員說：有沒有王先生的電話？她隨即回答：「有??！我說你正在會客室會客，他就說，晚一點再打來好了。 ▲ 要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿 部屬若有執(zhí)行任務的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的 ，而不是主管由外加給他的，所以「執(zhí)行的意愿」 不是可以強迫產(chǎn)生的。先使每位部屬對任務有一個整體的了解后 ，再讓他們明白自己在這個大任務中扮演的角色。如果容許部屬執(zhí)行任務 的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說明的 執(zhí)行的原則即可。」林經(jīng)理檢查了后稱許的說?！? 「經(jīng)理，這種資料我以前沒打過，可以嗎？」「這很簡單，這是一份報告，你只要把這上面的資料打到我們那份財務分析表上，就可以了?！高?，張小姐，王秘書到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書的空位子問。 ● 你認為總經(jīng)理為何會成功 ● 你認為此項計劃掌握了什么重點 貳 . 命令的藝術(shù) (一 ).分配工作的方式 ▲ 部屬的能力與意愿 當我們考慮部屬的能力時，我們可以從三個 角度來考慮： ● 與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗 包括部屬的學歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度 ● 與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗 包括部屬的適應力、自我的抱負與期 許、發(fā)展?jié)摿ΑⅢw能狀況 ● 部屬其他的意愿、興趣等背景 包括部屬家庭狀況、年齡、個性、興趣 ▲ 平均分配的團隊精神 在分配工作時，除了要適才適所 外 ，另一個 重要的因素是要考慮到整個部門的團隊搭配 情形。 因改裝后，重新開店而趕來的顧客，看到和從前不同的銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔心經(jīng)由大家商量而進貨的商品是否能順利銷售，又擔心銷售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。主任陳青山開口說：「反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦」。各位是否把賣場管理得很好，只看貨品采購簿等相關(guān)帳冊就可以一目了然，同時，顧客的反應也會傳到我的耳朵來，這種銷售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開始。 而且，目前的超市方式賣場，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞?。總?jīng)理配合適當氣氛開口說：各賣場一向是指定主辦人負責，以后則改由團隊負責，使責任更加明確。好，把有空的人集合起來，我來和他們談談我的構(gòu)想。而且，貨架也亂七八糟的。 該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計時工共計 50名。一般人擬訂計劃時，不會忽略計劃目標與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計劃時先考慮到未來可能會影響計劃的各種因素，并在事先模擬各種對策，要讓這個計劃失敗就非常容易了。 MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從 實務導引切入，提供一套實用完整而系統(tǒng)的管理基 礎(chǔ)訓練，培養(yǎng)有理想、有抱負、能自我啟發(fā)、自我 管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力 ，其課程特色即為采取講師與學員、學員與學員間雙 向溝通的教學方式，以實務性的 Case Study為題，分 組演練討論并作角色扮演，以引導、啟發(fā)學員，增加 實務經(jīng)驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確 實達到授課預期效果。中層管理干 部才能訓練 共 6冊 (3,4冊 ) 中層管理干部才能管理發(fā)展訓練 MTP (Management Training Program)管理課程最 早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展． 1950 年代引進日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓練課程。 2 問題分析與決策 1 管理基礎(chǔ)能力展開 3 業(yè)務工作執(zhí)行管理 4 部屬培育與啟發(fā) 5 信賴關(guān)系的形成 6 領(lǐng)導與管理開展 第 3冊 : 業(yè)務工作執(zhí)行管理 壹 . 計劃的擬定與推展 (一 ).計劃的意義 計劃就是管理者在執(zhí)行任務前，依據(jù)經(jīng)營方針、工作目標、工作內(nèi)容以及對未來情況的預測所擬定的執(zhí)行任務的策略與步驟。 案例說明 您是電腦資料課的課長，總經(jīng)理請您在六個月內(nèi)完成整個企業(yè)各部門資料建檔與各類報表的設計工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國外，同時建立電腦檔案后，其他各部門填寫書面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門解說新的填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會議 …… 等等。賣場以商品別區(qū)分「青果部」「鮮魚部」及「肉類部」，各配置數(shù)名從業(yè)員負責照顧。好吧！到別家買算了」顧客氣沖沖地離開?！菇拥酵ㄖ膹臉I(yè)員，就趕快集合起來。即授權(quán)各團隊，自己決定貨品的種類，庫存及銷售的管理。讓團隊成員，經(jīng)由收支貨款的機會，能和顧客對話，充分說明貨品的特征及利用方法。效果良好時，其他分店也會照辦?！肝乙_始研究如何采購貨品」，黃鶯鶯說：「我兒子念高商，要他教我簿記好了」，「我們不能輸給別的賣場」。雖然如此，大家都非常認真工作。主管希望每項分配出去的工作能圓滿 完成，所以我們常會把工作分配給能力最強 的部屬，久而久之，不免會造成有些人總是 身擔重任，有些人即一直只能做旁觀者?！膏?！經(jīng)理，王秘書剛才接到幼兒園的電話，說她兒子在幼兒園玩的時候受傷，她就急忙趕去了。」到了下午 1點，張小姐把打好的報表拿去給林經(jīng)理。「咦，張小姐，怎么只有一份呢？這種報表每次打，一定要用復印紙打三份??！其他二份呢？」，「我不知道??！您剛才沒說要三份?。　?，「這你怎么不知道呢？不知道你也不會問嗎？」，「我 …… 」 ● 你認為經(jīng)理 在交待任務時的缺點 ● 你認為張小姐 在接受任務時的缺點 (三 ).下達命令 命令時，最擔心的是讓對方誤解了您的意思，所 以下面我們提供了一些方法來幫助您明確具體的 下達命令。 ▲ 以書面命令配合口頭命令 如果您認為口頭命令不夠完整，可以用書面的命令再 加以補充。 ▲ 要確認部屬的認知程度 雖然命令聽起來是一種單向的由上而下的溝 通，但事實上，命令的成敗常常維在雙向溝 通上。但是主管卻可以用一些外在 的方法，讓部屬由心中產(chǎn)生出「甘心樂意」的意愿 。」於是，主管表示說：「我的意思是，如果王先生打電話來就接到會客室去，下次再打來一定要叫我！」 當這位主管會客完畢回到座位上時，那位女職員因家中有急事提早下班，另一新來的職員向他報告說：「有位王先生來過電話，有留他的電話號碼」 案例分析 (四 ).命令的口氣與進行方式 說到下命令，主管最常有的問題是：該用什么口氣來說。 ● 例句：「請你照這格式打字后，立即用限時信寄 出去。 ● 例句：「我認為這樣做比較好，你認為呢？」 ▲ 暗示 ● 使用時機：用暗示的方式就可以使部屬自動完成 工作，或要啟發(fā)部屬的積極態(tài)度時。 ● 例句：「我們必須連夜趕工，有沒有人愿意擔 任這份工作？」 總務李課長吩咐會議室負責人王寶說，營業(yè)經(jīng)理要于周四下午召開推銷會議，要他事前把大會室準備好。王寶看了自己的筆記本后回答說：「明天上午一定能準備好，有兩個小時就夠了」。此時，營業(yè)課員過來說：「我不是交代過桌子要這樣排嗎！」邊嘀咕著，邊又把會議桌重新排好。因此，控制應該是每一個工 作計劃中的一部份。黃課長認為，百川到公司已半年以上，基本上的工作要領(lǐng)應該都懂。上個月，廠的生產(chǎn)線做了變更，作業(yè)天數(shù)應會減少才對。故只好把報告書放在黃課長桌上，疑惑不安的心情回家。 ▲ 雖然控制的工具有許多種，但是不一 定每一種都合適，所以我們在選擇這 些工具時，可以用這些問題來幫助我 們決定那一種最合適： ● 這 項工具是否能配合工作目標的評估？ 例如，我們的工作目標是每條生產(chǎn)線的 產(chǎn)量要增加 15%， 我們就應該用生產(chǎn)效 率為控制工具而不應用員 工的調(diào)薪標準為控制工具 ● 這項工具是否會妨礙工作的進行？ 例如，為提高生產(chǎn)線產(chǎn)量，要求每位員工填寫每日 工作計劃報告，其中包括種種瑣碎的資料，結(jié)果反 而可能使員工花過多的時間在填寫報告上，產(chǎn)量反 而不容易提高。當時許多人都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。記者又請他談經(jīng)驗。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個目標沖去，等到達第一個目標后，我又以同樣的速度向第二個目標沖去。在人生的旅途中，我們稍微具有一點山田本一的智慧，一生中也許會少許多懊悔和惋惜。他詢問內(nèi)情，原來是找錢發(fā)生了誤會。計算的方式是，依照目前 您所管理的部門中，各種影響控制幅度的因素來考慮，然后 在該項因素之后，圈選最適當?shù)拿鑼?，并且拿一張紙寫下? 個描述所得的點數(shù)。在對立或不同意見中，找出彼此都能認同的更高的價值目標。 ▲ 充份溝通檢討彼此的意見 人往往在面臨對立的意見時，才會檢討自己的想法與意見。要預 測對方的反應，必須先了解對方的價值觀，以及對 方邏輯推理的方式。在協(xié)調(diào)時，雙方 應有「共同負責」的心態(tài)，在彼此協(xié)助的工作態(tài)度 中，協(xié)調(diào)出最好的結(jié)果。 ◆ 分析對方話語中的真義。 ◆ 分析比較對方的提案，并表明己方的優(yōu)點，請求對方 的合作與協(xié)助 ▲ 結(jié)論階段 若結(jié)論的方向不對或意見不同時，應該以下處理： ● 重新確認與問題相關(guān)的事實 ● 整理歸納雙方的意見 ● 尊重彼此的立場 ● 說明己方的計劃和目的 ● 請上級裁決 ● 安排再協(xié)調(diào)的機會 (三 ).管理者的協(xié)調(diào)任務 ▲ 內(nèi)部協(xié)調(diào) 部門內(nèi)的協(xié)調(diào)是與其他部門協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)，因此內(nèi)部協(xié)調(diào) 是主管當仁