【正文】 B 20 各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的分行零售業(yè)務 預估業(yè)務量和人員需求量 (各項職能 ) 各分行 是否 以較低 的成本 提供 有效 的服務 分行的 人員編制 是否有效 我們是否 在有效率 地使用 資源 是否達 到了 業(yè)績標準 員工是否在富有 成效地工作 長期雇員成本 是否在控制中 支持性員工是否爭取 了足夠的重點潛在客戶 分行成本是否 在預算之內 是否最大程度地 優(yōu)化了現(xiàn)金平衡 我們是否在 控制“運作”虧損 是否保持了 客戶服務標準 分行是否在積極地 達到標準 預估量和實際人員數(shù)量的對比 將實際的小時數(shù)分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班 使用的員工為所需員工的 % 每筆業(yè)務的人工費成本 員工爭取的重點潛在客戶的數(shù)量 (結合銷售信息 ) 根據(jù)預算的可控成本 平均所持現(xiàn)金 現(xiàn)金回流的頻率 現(xiàn)金短缺程度和”誤差“ 客戶收益和損失 客戶滿意度的衡量標準 平均、最大的排隊次數(shù)和時間 對信件、電話等的反應時間 誤差率 長期數(shù)據(jù)保存的質量 網(wǎng)點中的各工作領域 戰(zhàn)略議題 /目標 關鍵管理問題 相應管理信息 各網(wǎng)點 各網(wǎng)點 LEG990730BJGB 21 各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領先銀行的零售“微市場”管理 收入和支出 微市場 運作 是否 增創(chuàng)了 持久的 價值 微市場 運作是否 有盈利 微市場 運作 是否 有效率 我們是否 達到預定 的質量 標準 微市場活動是否盈利 資產負債中的數(shù)字是否 在按計劃增長 我們是否在減少客戶間的 交叉補貼 我們的銷售流程是否在 增創(chuàng)價值 客戶如何使用分銷系統(tǒng) 我們是否在有效率地運作 客戶是否對銀行的服務 水平感到滿意 我們是否正在實現(xiàn) 內部設定的標準 成本 /收入比 風險調整后的資本收益率 資本 /負債增長 各客戶群盈利能力情況 銷售管理層的總結匯報 (個人和業(yè)務 ) 各網(wǎng)點成本情況 各網(wǎng)點的業(yè)務量 (包括 ATM機 ) 資源效率總結 零售業(yè)務銷售質量信息總結 業(yè)務質量信息總結 柜臺人員服務質量信息總結 各網(wǎng)點的排隊時間分布 誤差率 實際與預算之比 戰(zhàn)略議題 /目標 關鍵管理問題 相應管理信息 我們是否 在微市場 中建立可 持久發(fā)展 的業(yè)務 我們是否正在實現(xiàn)足夠的 市場滲透率 毛利率分析 根據(jù)數(shù)量和價值的總體市場分析 交叉銷售對比 競爭對手活動分析 客戶盈虧分析 本地營銷方案的有效性 銷售效率總結 ATM機的可獲取程度 包括增長趨勢 LEG990730BJGB 22 價值管理在公司各層級均可奏效 ? 設計公司戰(zhàn)略以使整個公司價值最大化 ? 評估企業(yè)投資 /資產剝離的決策 (如：合并、收購及資產出售等 ) 公司總部 經(jīng)營單位總經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 ? 量化并比較不同經(jīng)營單位戰(zhàn)略方案的價值 ? 分析并決定最好的戰(zhàn)略方案 ? 將管理流程與價值創(chuàng)造的目標相協(xié)調 ? 將資源配置的有效性最大化 ? 達到具體業(yè)績標準，例如：客戶服務水平、質量、生產率 組織單位 角色 LEG990730BJGB 23 將業(yè)績標準與管理角色掛鉤 管理角色 業(yè)績指標 個人經(jīng)營價值驅動因素 選取關鍵的價值驅動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造目標協(xié)調起來 經(jīng)營單位經(jīng)理 職能部門經(jīng)理 一線工作小組及雇員 總裁 公司總部 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ?收入增長 ?市場占有率 ?單位成本 ?利、稅前收入 (EBIT) ?資本周轉率 ?投資資本 回報 ?經(jīng)濟利潤 ?股東回報 ?股票市值 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量 4 LEG990730BJGB 24 價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程 ? 戰(zhàn)略制定 ? 目標設定 ? 業(yè)績衡量 ? 激勵機制 需要管理流程 /系統(tǒng) 以價值為導向的心態(tài) 建立價值創(chuàng)造的文化 ? 最終的經(jīng)營目標是股東價值的最大化 ? 股東可以是政府機構，并不僅指公開上市的股票擁有者 ? 以行動為取向 ? 創(chuàng)業(yè)精神 ? 激勵性 LEG990730BJGB 25 麥肯錫的觀點 ? 為什么關注價值？ 中國的公司必須轉向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本 ? 什么是以價值為基礎的管理？ 以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去 ? 該觀念如何用于中國？ 中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理 LEG990730BJGB 26 價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標 價值管理 長期現(xiàn)金流量的最大化 提高投資資本回報 平衡 + 增長 LEG990730BJGB 27 價值管理用于中國企業(yè) 經(jīng)常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性 資源 (資金，優(yōu)秀人才 )稀缺 缺乏管理流程 /系統(tǒng)： ?戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 經(jīng)營規(guī)劃 ?資本規(guī)劃 ?人力資源規(guī)劃 信息不足 /不完整 /不精確 難以將整體公司的業(yè)績與一線的行動聯(lián)系起來 將管理集中于推動獲利增長的驅動因素 ? 對遠景目標的適宜性進行評估 ? 明確制定實現(xiàn)遠大目標的途徑 (例如：將投資進行優(yōu)先性排序 ) ? 產生公司持續(xù)增長所需的現(xiàn)金 ? 了解管理及業(yè)績差距 提供機會 ? 對現(xiàn)有業(yè)務的深層目標進行思考 (重點從產量 /利潤轉向現(xiàn)金流量 ) ? 以價值為取向的觀念更好地理解競爭 ? 提高管理技能 ? 提升能交付良好結果的管理者 典型企業(yè)的特點 價值管理方法對中國公司的貢獻 LEG990730BJGB 28 價值管理方法的實施結構 ? 成立價值管理實施小組 ? 設計價值管理工具及表格 ? 定義基本的經(jīng)營價值驅動因素 /關鍵業(yè)績指標 ? 培訓高層及中層管理者 高層管理人員 計劃 一線部門管理者和員工 1. 奠定基礎 ? 激勵員工創(chuàng)造價值 ? 加大業(yè)績好與不好員工間的待遇差距 5. 薪酬待遇與價值的創(chuàng)造聯(lián)系起來 交流流程 2. 建立或改進管理流程 ? 戰(zhàn)略計劃 ? 財務計劃及審閱 ? 人力資源計劃 ? 將公司的注意力集中于業(yè)績不好的單位 ? 輪換最好的經(jīng)理去實現(xiàn)成長機會或改造不良單位 4. 集中于經(jīng)營業(yè)績改善 ? 用價值管理工具來衡量單位及個人的業(yè)績 ? 公布結果 3. 衡量價值管理業(yè)績 LEG990730BJGB 29 價值管理的實施計劃 2. 建立或改進管理流程 ? 充分理解價值管理的概念 ? 開始實施基本的價值管理決策流程 ? 追蹤并公布價值管理的業(yè)績 ? 最好的人才集中于關鍵的機會 /挑戰(zhàn)上 ? 激勵員工創(chuàng)造價值 目標 1. 奠定基礎 3. 衡量價值管理業(yè)績 5. 薪酬待遇與價值掛鉤 第一年 第二年 第三年 LEG990730BJGB 30 價值管理方法成功實施的關鍵要素 ? 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔責任 ? 為價值管理建立牢固的基礎 – 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 – 確定影響經(jīng)濟利潤和股東價值的經(jīng)營價值驅動因素 (關鍵 業(yè)績指標 ) – 培養(yǎng)公司內部的價值管理專家來推動改革項目 ? 將價值管理看作改革的管理工具 – 集中于實際應用與立竿見影的結果上 – 確保管理信息質量及嚴謹性 LEG990730BJGB 31 今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次 清晰的 遠景目標及戰(zhàn)略 合理的組織結構及決策體系 有效的管理程序 優(yōu)秀的核心經(jīng)營程序 說明 ?以創(chuàng)造價值為導向的戰(zhàn)略思想 ?條理清晰的財務組織模式 ?指導業(yè)務單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序 ?指導業(yè)務單元日常經(jīng)營活動的經(jīng)營預算計劃程序 ?建立業(yè)績至上企業(yè)文化的人才考核激勵程序 ?保證交易安全的客戶資信管理程序 ?保證資金安全和被有效利用的資金管理程序 嚴格的內控程序 LEG990730BJGB 32 管理組織結構和法律結構的區(qū)別 ?是公司內部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結構 ?管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的 管理組織結構 ?是根據(jù)公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構 ?法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的 法律結構 總公司 業(yè)務單元 1 業(yè)務單元 2 業(yè)務單元 3 業(yè)務部 業(yè)務部 業(yè)務部 總公司 二級 子公司 1 二級 子公司 2 二級 子公司 3 三級子公司 三級子公司 三級子公司 = / LEG990730BJGB 33 業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領導，總業(yè)務單元的間接領導 財務計劃科 會計科 資金科 各業(yè)務單元財務部 業(yè)務部門 財務部 業(yè)務單元 其它部門和業(yè)務單元 總部 LEG990730BJGB 34 組織結構中主線、輔線的含義 人員任免 主線 ?具有人員任免的提名權及決策權，以專業(yè)技能為主要根據(jù) 考核 ?主線管理部門直接負責對人員的考核 ?以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù) 薪酬 /福利 ?工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定 ?費用按全部門平均水平統(tǒng)一分攤給各業(yè)務部門 行政管理 ?人員編制屬于主線管理部門 輔線 ?具有對人員任免的建議權，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù) ?具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執(zhí)行 ?不可以用其他人員替代其工作 ?輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態(tài)度方面的輸入 ?輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標 ?工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平 ?輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理 ?人員一般在輔線管理部門辦公 LEG990730BJGB 35 財務總監(jiān)的職位定義 使命與職責 ?在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法 ?確保公司財務體系的高效運作 ?確保公司經(jīng)營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出 ?確保公司最優(yōu)的財務 /資本結構及財務安全 關鍵業(yè)績指標 ?總融資費用及稅務支出 ?預算計劃 /程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性 ?對經(jīng)營中財務問題揭示的及時性及準確性 ?公司財務體系及隊伍的建立及培養(yǎng) 主要工作 ?具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規(guī) ?總體領導公司的年度經(jīng)營 /預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質完成 ?監(jiān)督下屬會計及財務計劃部門的工作，確保及時、準確的月度 /季度 /年度財務報告 ?跟蹤、分析公司的各種財務指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營問題 ， 供高層決策參考 ?主持資金委員會工作，制訂有效的融資策略及計劃 ?建立、維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需的資金 ?監(jiān)督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調度 ?利用各種財務工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結構及財務安全 ?培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務隊伍，包括與人力資源部門協(xié)調制定財務部門人員的人事政策和福利規(guī)章 LEG990730BJGB 36 財務部門的使命與職責 部門使命及職責 財務部 財務計劃科 會計科 資金科 ?確立公司的財務目標、政策和操作方法 ?指導財務戰(zhàn)略和行動計劃，幫助實現(xiàn)公司的業(yè)績目標 ?提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表 ?確保公司合理、安全的財務和資本結構，規(guī)避支付風險 ?制訂、管理和領導公司年度經(jīng)營 /預算計劃程序及經(jīng)營計劃、財務預算的編制 ?分析月度、季度和年度經(jīng)營計劃和財務預算完成狀況