【正文】 性風(fēng)險。 1999年 4月，聯(lián)想重組了 ERP項目組，項目組是業(yè)務(wù)部門為主，技術(shù)部門為輔的團隊，項目總監(jiān)由掌管財務(wù)和人力資源的助理總裁王曉巖擔(dān)任 ? 1999年 5月，成立 ERP項目業(yè)務(wù)流程重組小組，由時任聯(lián)想集團常務(wù)副總裁的李勤擔(dān)任組長，各個部門主要負責(zé)人負全責(zé) 28 怎樣實施 ERP 量身定做的考慮 優(yōu)勢： a. 有老 MIS系統(tǒng)自主開發(fā)的隊伍與經(jīng)驗 b. 對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展與環(huán)境比較了解 劣勢： a. 較難與國際先進管理模式接軌 b. 對未來新業(yè)務(wù)，新環(huán)境不熟悉 c. 自身軟件開發(fā)的工程實施能力不強 d. 可能也會成功，但是把握不大 是量身定做，還是買成衣？ 29 經(jīng)過評估調(diào)查，決定買成衣 a. 應(yīng)用成熟軟件，與國際 先進的管理模式接軌 b. 有效的實施辦法，提高項目成功率 c . 規(guī)避風(fēng)險 d. SAP 公司曾與世界知名企業(yè)（ HP、 IBM 等）成功合作 結(jié)論：選用 SAP軟件系統(tǒng)，聘請德勤顧問公司 是量身定做，還是買成衣？ 30 項 目 管 理 領(lǐng) 導(dǎo) 改 革 培 訓(xùn) 和 文 檔 信 息 技 術(shù) 確 定 指 標 Testing and Delivery Configuration Redesign 流 程 重 組 和 SAP 范圍與 計劃 目標 確定 流程 設(shè)計 系統(tǒng) 配置 測試與 交付 流 程 與 系 統(tǒng) 集 成 怎樣實施 ERP 五大步驟，六條線索 31 聯(lián)想實施 ERP項目的五個階段 1. 動員與培訓(xùn)階段（ ） 2. 范圍與目標確定階段（ ） 3. 流程設(shè)計階段（ ） 4. 系統(tǒng)配置階段（ ） 5. 測試與上線階段（ ） 怎樣實施 ERP 32 動員與培訓(xùn)階段 （ ） ? 初步的知識轉(zhuǎn)移： 懂得 R3系統(tǒng)，了解實施步驟、線索 ? 明確業(yè)務(wù)與項目關(guān)系： 若業(yè)務(wù)與項目發(fā)生矛盾，寧可損失業(yè)務(wù) ? 明確資源配置原則： 如人力資源發(fā)生矛盾，以項目組為主 ? 各級領(lǐng)導(dǎo)的逐步重視問題： 逢山搭路，遇水搭橋 怎樣實施 ERP 33 范圍與目標確定階段 （ ） ? 確定實施范圍為五個核心模塊 ? 財務(wù)會計（ FI： Finance） : 主要包括應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理、總帳管理、合并會計報表、投資管理、基金管理、現(xiàn)金管理等多項功能。 ? 物料管理（ MM:Material Management） ：主要包括采購、庫房管理、庫存管理、 MRP、供應(yīng)商評價等多項功能?，F(xiàn)在他們只要一個人錄入，用一根電話線傳回來就可以了， 30多個會計人員全部取消，各地技術(shù)站每一筆開支均由北京隨時掌控監(jiān)管 49 “透明魚缸”的故事 ? ERP實質(zhì)上是打破了既有的金字塔，將其拉平為一條管理流水線，原來的總經(jīng)理或部門經(jīng)理的財權(quán)一支筆被解構(gòu)為一個由多個環(huán)節(jié)銜接而成的流程，黑箱和貓膩就無法存身，比如采購被分解為招標 ——采購定單 ——審批 ——向供應(yīng)商下單 ——收貨 ——質(zhì)檢 ——付款等多環(huán)，每一崗者均有權(quán)力，采購自然透明化，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員的絕無可能。這樣就使聯(lián)想的資金流和業(yè)務(wù)流達成統(tǒng)一管理，從客戶下訂單開始到送貨結(jié)束為止的整個業(yè)務(wù)運作過程中，由該項業(yè)務(wù)所引起的應(yīng)收、應(yīng)付、在途、存貨資金都有實時動態(tài)的控制點。一把手在推動信息化過程中可以起到協(xié)調(diào)權(quán)限、消除對抗的作用 ? 聯(lián)想從 1998年 11月開始實施 ERP，投入上千萬、項目進行了 4個月后卻沒有什么成效。會議宣布由集團電腦公司負責(zé)財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖擔(dān)任 ERP項目總監(jiān)。上 ERP是把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行梳理、規(guī)范，在信息化平臺上進行優(yōu)化、集成，但是由技術(shù)部門推動業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進 57 王曉巖：穆桂英掛帥 ? 面對重重困難， 1999年 4月，聯(lián)想毅然重組 ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團隊，由電腦公司掌管財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖臨危受命 ——出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責(zé) ? “ ERP”失敗的十大障礙：對變革的抵制，領(lǐng)導(dǎo)支持不足，不切實際的期待 ? 300萬元獎勵 58 王曉巖：穆桂英掛帥 ? 在王曉巖的帶領(lǐng)下， 1999年 5月聯(lián)想成立了ERP項目業(yè)務(wù)流程重組小組，由當(dāng)時任聯(lián)想集團常務(wù)副總裁的李勤擔(dān)任組長，各個業(yè)務(wù)部門主要負責(zé)人負全責(zé)，帶動了一大批部門骨干員工加入 ERP項目的推進。” —張祖祥， 1988年 1月 8日來到香港，考察和籌辦“香港聯(lián)想”。 2021年以前與外國廠商的第一輪競爭中，我們大獲全勝，家電業(yè)也是大獲全勝，可是這個”大獲全勝里”有虛假的成分。無論你在哪里，你都必須是一家具有國際競爭力的企業(yè)，所以 國際化將是我們的一個重點” ? 楊元慶 摘自凌志軍著 《 聯(lián)想風(fēng)云 》 ， 2021年出版 63 郭為 前聯(lián)想集團高級副總裁，聯(lián)想神州數(shù)碼有限公司總裁 ? “聯(lián)想有一個宏偉的發(fā)展目標 進入世界500強，要實現(xiàn)這一個目標，在管理方面如果僅僅跟自己的歷史相比，或者說與國內(nèi)企業(yè)相比已經(jīng)很好是不夠的，必須與國際企業(yè)去比，去參與國際競爭。沒有別的辦法，只能在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)預(yù)留相當(dāng)多的人力、物料和時間，以保證供應(yīng)鏈的相對穩(wěn)定運行。該項目引入基于 IBM系統(tǒng)架構(gòu)開發(fā)的深圳藍凌 LKSKM。 ? 聯(lián)想的多元化：手機、漢普、 FM365（ 2500萬美元）、“贏時通”（ 3537萬美元） 83 今天的聯(lián)想 ? 2021年，“六大業(yè)務(wù)群組”： 1. 消費類信息技術(shù)設(shè)備 2. 商用類信息技術(shù)設(shè)備 3. 手持設(shè)備 4. 信息運營 5. 信息技術(shù)服務(wù) 6. 部件合同制造 ? 2021年業(yè)務(wù)分類： 1. A類業(yè)務(wù) ：信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群，包括家用電子事業(yè)部、商用電腦事業(yè)部、筆記本事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、外設(shè)事業(yè)部 2. B類業(yè)務(wù) ：聯(lián)想移動，包括掌上電腦和手機 3. C類業(yè)務(wù) ： IT服務(wù)，包括咨詢、應(yīng)用軟件的開發(fā)和繼承、運營維護、外包和培訓(xùn) 84 問題與討論 ? 聯(lián)想的信息化是如何支持其業(yè)務(wù)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的？ ? 你認為聯(lián)想應(yīng)該如何走向？ ? 聯(lián)想的國際化是什么含義？是簡單地把聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)推向世界嗎？ ? 你認為聯(lián)想的前途如何？ 。并且，同是來自國內(nèi)的第二大 PC廠商方正集團雖然銷量排行第五，但其增幅也達到了 %，超出聯(lián)想兩倍多 80 未來聯(lián)想之困： 融合 IBM 1. 管理團隊 2. 整合問題（業(yè)務(wù)、企業(yè)文化、供應(yīng)鏈、客戶管理等） 3. 信息系統(tǒng)升級與整合 81 未來聯(lián)想之困： 融合 IBM 1 雙方過渡期的融合是否順利 300 2 如何整合 IBM原有渠道和消化其產(chǎn)能 756 3 國際化開拓中能否樹立技術(shù)公司形象 382 4 怎樣提高 PC業(yè)務(wù)利潤 168 5 人才問題 194 6 其他