執(zhí)行如何完成任務(wù)的學(xué)問-wenkub
2022-11-03 18:57:04 本頁面
【正文】 的文化基礎(chǔ)。 企業(yè)管理執(zhí)行力不足 —— 已成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的瓶頸 ? 管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn) ? 管理執(zhí)行力不足的影響 ? 管理執(zhí)行力不足的原因分析 管理執(zhí)行力不足的表現(xiàn) ? 公司管理制度不完備 ? 制度執(zhí)行狀態(tài)模糊 ? 公司內(nèi)部普遍存在責任推諉現(xiàn)象 管理執(zhí)行力不足的影響 ? 執(zhí)行力差使得公司內(nèi)部管理水平提升緩慢，管理制度推行困難，缺乏有效的管理經(jīng)驗沉淀，直接導(dǎo)致了公司在對外拓展過程中缺乏相對成熟的管理經(jīng)驗?zāi)Ｊ?，加大了外地項目開發(fā)的管理風(fēng)險。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。承諾與成果之間的鴻溝讓人一目了然，但還有一道鴻溝卻無人察覺，那就是公司領(lǐng)導(dǎo)人期望達成之目標與組織達成的能力之間的落差。 原因何在？ ? 每當公司未能達成預(yù)訂目標，最常見的解釋就是執(zhí)行長的策略出了差錯。」 幾星期后，董事會真的請他走路了。過去三季我已經(jīng)四次調(diào)降獲利預(yù)估。每個人都很清楚自己的任務(wù)。每個人都贊同這項計劃。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略性方案為什么失敗，問題是他竟然找不出錯在哪里。 他說：「我覺得很沮喪。這的確是個好計劃，而且市場情況也不差。我們的獎懲制度相當明確，所以他們知道應(yīng)得的賞罰。我們在華爾街信譽掃地，而我個人也喪失了董事會的信任。 不為人知的鴻溝 ? 這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現(xiàn)今企業(yè)所面臨最大問題的普遍癥狀。然而， 策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在于策略本身。 日本人的絕招是什么？ ? 東北有家大型國有企業(yè)因為經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團收購。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。 ? 執(zhí)行力差直接導(dǎo)致每一件具體的工作任務(wù)難以按期、有效地完成。 ? 高層管理團隊內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，整體作戰(zhàn)能力表現(xiàn)不足。 你如果有 200條好主意，可執(zhí)行力只有 40%，那么你出來的產(chǎn)品很可能就不倫不類；而我只有 100條好主意，可執(zhí)行力達到 95%，那么我的產(chǎn)品就會不斷進步。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力注定會事倍功半。 ? 從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。 ? 領(lǐng)導(dǎo)必須親自運營這三個流程 —— 挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者、確定戰(zhàn)略方向、以及引導(dǎo)企業(yè)運營，并在此過程中落實各項計劃。 ? 實現(xiàn)向執(zhí)行型企業(yè)轉(zhuǎn)變的一種方式就是把這些放到與六西格瑪同樣重要的地位上。這會讓他們感到自己受到了重視，從而產(chǎn)生一種尊重感，而且這也是領(lǐng)導(dǎo)者對員工工作表示欣賞的一種方式，同是也是對他們辛苦工作的一種回報。 ? 堅持實事求是就是意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司與其他公司進行比較的時候，你一定要非常清楚地了解公司當前所發(fā)生的一切，同時要放開眼界，在衡量自已進步的時候，要把眼光放在與其他企業(yè)的對比之上，而不是僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部。 跟進 ? 如果沒有得到嚴肅對待的話，清晰而簡潔的目標并沒有太大意義，很多公司都是由于沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會。 ? 對別人進行指導(dǎo)是提高別人能力的一個重要組成部分 。 ? 情感強度來自于自我發(fā)現(xiàn)和自我超越，情感強度的有四個核心特質(zhì)： ? 真誠：率直坦白而不虛偽造作，言行一致，做到真正的表里如一。因為你己經(jīng)學(xué)會了傾聽別人的意見和建議，并承認自己并不知道所有問題的答案。這種觀念是完全錯誤的。 將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來 ? 行為變革的基礎(chǔ)是將員工的業(yè)績與獎勵直接聯(lián)系起來，并使得這種聯(lián)系變得透明，一個企業(yè)的文化將定義該企業(yè)中員工所共同接受的價值觀念。 ? 將獎勵與業(yè)績直接聯(lián)系起來是建立執(zhí)行文化的一個必要條件，但不是充分條件。企業(yè)內(nèi)部的交流也是如此。要想成為一種運營機制，一次對話或會議必須滿足以下兩個條件：首先，它必須是在全組織范圍內(nèi)進行的，必須打破部門和工作流程、等級以及組織內(nèi)外的界限。它能夠激發(fā)人們的創(chuàng)造性，實際上，大多數(shù)革新和發(fā)明都是在對話的過程中形成雛形的。 ? 對話能夠改變一個群體的心里，它能夠激發(fā)人們的能量，同時也能夠吸干人們的能量。領(lǐng)導(dǎo)者所現(xiàn)或容忍的行為將決定其他人的行為。通過不斷實踐，他將最終把這些行為習(xí)慣直接滲透到整個組織中，從而最終演變成為該組織企業(yè)文化的一個重要組成部分。出現(xiàn)這種情況時，我們會發(fā)現(xiàn)通常的原因就是這個人的上司沒有足夠的勇氣來讓他離開。這是自然的現(xiàn)象，每個人都希望自己的下屬是一個忠誠而能夠讓自己信任的人。如果你能夠在人才培養(yǎng)上花費和你在財務(wù)預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)監(jiān)督上相同的間，你的工作就一定能為公司帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 在棘手問題上能夠進行果斷決策 ? 決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個人做出困難決策，并據(jù)此采取相應(yīng)行動的能力。
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