【正文】 不能起到預(yù)期的激勵效果。現(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)（尤其是高科技企業(yè)）不惜重金招聘人才，但由于自身運作機制的問題，并沒有給引進的人才提供富有挑戰(zhàn)性的工作和寬松的工作環(huán)境， 而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)需求。長期激勵的方法手段比較單一，對普通員工的長期激勵機制更是缺乏 [15]。 蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院畢業(yè)生論文 10 3 民營中小企業(yè)在獎金分配過程中存在的問題 改革開放以來，民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟中最具活力的一個亮點，成為支撐和推動經(jīng)濟增長的重要力量。前不少企業(yè)在拉開個人分配差距上采取了很多措施，這對打破長期存在的平均主義起到了積極作用。即派任務(wù)時許以重獎，但任務(wù)完成后，或拖延發(fā)獎，或不能按規(guī)定的獎金標(biāo)準如約兌現(xiàn)。各單位也應(yīng)引起重視。那么，如何選擇獎金發(fā)放時機呢？我們認為，要打破職工長期以來形成的月獎心理習(xí)慣， 適當(dāng)延長獎金發(fā)放間隔期，降低報酬增量感覺的差別闡限，提高獎金感知強度，以強化獎金激勵作用。 科學(xué)地選擇獎金發(fā)放時機 心理學(xué)研究證明，當(dāng)人渴望獲得某種需要時，如果給予滿足，則在人的心理上產(chǎn)生的邊際效用就大；相反，則其心理邊際效用就小。當(dāng)然，絕對增加獎金發(fā)放總額是不可行的。 目前，隨著我國整個社會經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平在逐步提高，工資收入與幾年前相比顯著增加。因此，如果報酬水平增長率（或者說變化率）小于職工對報酬增量感覺的差別閘限，那么對企業(yè)來說，雖然支付了報酬，但由于這種報酬增量不易被明顯地感知，就起不到應(yīng)有的激勵作用。世上沒有不透風(fēng)的墻， 任意 發(fā)獎容易使 員 工 誤 認為 管理者 有可能在詢私情，從而惡化 員 工間的關(guān)系，影響?yīng)劷鸺畹膶嶋H效果。 何為公正 ？即 按照獎金 分配 標(biāo)準辦事，對 員工 無 遠近 之分，一視同仁。 綜上所述 ，充分認識超額勞動是獎金發(fā)放最重要的 標(biāo)尺 。因此，對 單位 來說 ， 獎金應(yīng)該發(fā)給超出定額的那部分勞動 。 如今， 各企業(yè)單位平均獎 是 獎金的主要組成部分，而平均獎的評價尺度 基本面 上是以定額工作的計劃完成度為 參考 的。因此，如果勞動貢獻率的物質(zhì)滿足差異度不夠大，一方面將使 努力工作 者得不到足夠的補償，影響其積極性 的進一步發(fā)揮 ；另一方面， 不足以刺激一部分員工去努力工作 ，從而削弱了獎金應(yīng)起 到 的激勵作用。亞當(dāng)斯在美國 民營 企業(yè)中做了大量調(diào)查， 研究表明在職工中對分配公平與否，有三種衡量標(biāo)準， 他們分別是 貢獻率標(biāo)準（按勞動的貢獻大小實行較大差距分配才算公平），平均率標(biāo)準（差距不大的平均分配才算公平） 和 需求率標(biāo)準（按各人的需求大小確定分配額才算公平）。 明確獎金發(fā)放標(biāo)準 獎金能否達到激勵機制所要求的高度，就要看獎金發(fā)放是否公平。 獎金作為物質(zhì)激勵的主要形式之一，對于充分調(diào) 動廣大職工的積極性，具有不容忽視的作用。 蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院畢業(yè)生論文 7 還有很 多因素影響激勵機制的制定，比 如 有 員工的心理狀況、精神狀態(tài)及家庭因素 和員工的文化背景 等。員工在新的 工作過程中 所取得業(yè)績的好壞除了自身因素外，與培訓(xùn)效果是 成正 相關(guān)的。如此 長期下去 同樣 也會出現(xiàn)績效下降的情況。 2） 公司的激勵 我們認為 激勵 主要包括兩部分：物質(zhì)激勵和精神激勵。 或者 要求公司提高自己的所得， 要么就不自覺地 減少對公司的付出。激勵機制設(shè)計重點包括四各方面的內(nèi)容：首先是獎勵制度的設(shè)計；其次是職位系列的設(shè)計；完成激勵機制和職位系列的設(shè)計后就是是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計；最 后是其他激勵方法的設(shè)計，具體包括員工參與、溝通等。管理者應(yīng)該懂得，員工決不是一種工具，起主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。也就是說，企業(yè)應(yīng)使其提供的產(chǎn)品或勞務(wù)讓顧客滿意。 （ 3）員工是企業(yè)發(fā)展的需要 員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力，企業(yè)的發(fā)展需要有一支訓(xùn)練有素，具有較強執(zhí)行力的員工隊伍的支持，同時在企業(yè)發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展，提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性、主動性。 員工在企業(yè)中的地位 蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院畢業(yè)生論文 5 （ 1）員工是企業(yè)的基礎(chǔ) 由于人是生產(chǎn)力三要素中最活躍的、員工是企業(yè)人力資源的全部，而人力資本是最重要的資本，因此只有將人力資本與企業(yè)的物資資源有機的結(jié)合起來，企業(yè)才會有效地創(chuàng)造財富，才會有經(jīng)濟效益和社會效益。給員工提供表達工作愿望和期望的機會，從而不斷提高員工的成就感以及對企業(yè)的歸屬感和獻身精神。有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃 —— 績效實施 —— 績效考核 —— 績效反饋 —— 績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。 2 獎金在企業(yè)績效管理中的地位和作用 獎金在企業(yè)績效管理中的地位 獎金是指企業(yè)業(yè)務(wù)收入看好，老板拿出一部分 (超出業(yè)務(wù)安全準線 )業(yè)務(wù)收入的獲利，以酬謝參與這份工作的所有員工，因此，獎金是人力資源成本中的變動給付 (variable pay因為存在于或有或無的基礎(chǔ)上稱之 )。另外，英國公司對在不同地區(qū)工作的員工實行不同的獎金制度。 蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院畢業(yè)生論文 4 英國公司分發(fā)年終獎金首先是行業(yè)差別。年終獎一般發(fā)給中層以上員工，比如說霍尼韋爾公司，中層年終獎的數(shù)額為年薪的 5%到 10%，高層在 50%甚至更高。在日本很多企業(yè)，除每 6 個月發(fā)半年獎、年終獎外，每年 4 月還會再發(fā)一次獎金，但不發(fā)給員工本 人，而是發(fā)給員工的太太，被稱之為“太太獎金”。 （ 5） 盲目照搬西方或大企業(yè)的激勵分配制度 諸多 民營中小企業(yè)已經(jīng)意識到激勵的重要性， 但 未能從企業(yè)自身狀況出發(fā)，而是盲目借鑒西方國家管理學(xué)發(fā)展起來的激勵理論，忽視了中西 管理 文化差異和企業(yè)實際 現(xiàn)狀 ，或者照搬大公司的激勵分配方式，結(jié)果因 “ 水土不服 ” 而導(dǎo)致激勵效果差、效率低下 ； 此外，股權(quán)分置改革后出現(xiàn)的獨立董事、獨立監(jiān)事拋售股票的浪潮再次證明我國 民營中小 企業(yè) 在 激勵機制設(shè)計 上 存在問題 [6]。由于人的需求的多元化和多層次性，僅僅依靠報酬機制對其行為進行激勵約束是不夠的。據(jù)調(diào)查，民營企業(yè)最常用的激勵分配方式是年終獎金，其次是提升職務(wù)、表揚與宣傳、組織旅游以及主要針對銷售人員的銷售提成獎勵。這種任人唯親的用工形式容易在企業(yè)內(nèi)形成 “ 家天下 ” 的經(jīng)營模式 ，導(dǎo)致高 優(yōu)秀員工 因缺乏認同感而離開企業(yè)。 獎金分配的公平性研究是當(dāng)前我國民 營中小企業(yè)管理的重要方面，做好公平的獎金分配可以使公司效益很快提高。此時，員工為了更好的職業(yè)發(fā)展，取得更高的工資和獎金，實現(xiàn)其人生意義，便會自覺地公平的競爭；更重要的是，做到了內(nèi)部公平，員工間就不會有矛盾，和諧發(fā)展才是硬道理。因為類似職務(wù)對員工的知識技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。 研究意義 民營中小企業(yè)要想在日益激烈的競爭中良好的發(fā)展，就必 須要注重員工的激勵，在激勵措施中占主導(dǎo)地位的獎金是最直接而有效的。其設(shè)立目的是在績效與薪酬之間建立一種橋梁，從而引導(dǎo)員工行為，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。 我國民營中小企業(yè)迅速發(fā)展的同時，也面臨著許多亟待解決的問題使得民營企業(yè)越來越意識到激勵的重要性，期望能有效地激發(fā)員工的工作熱情與創(chuàng)造力，通過良好的激勵機制吸引并留住優(yōu)秀人才，以提高企業(yè)效率 [1]。而公平性則是獎金分配首要考慮的因素，不然獎金就失去了其意義，甚至還可能產(chǎn)生負作用。有助于提高公司在同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)間的競爭力，員工的忠誠度也會 提高。 （ 3）有助于民營企業(yè)做到個人公平。因為做到了公平，所以企業(yè)的員工之間的和諧度便會提高，在和諧社會的大國情下，公司發(fā)展也就是勢在必得的 [3]。實際上，如果家族企業(yè)的成員不能以自己的品德和成就贏得其作為中高層管理者所擁有的才能和威望，就不 能勝任該職務(wù)。對于近年來興起的股權(quán)激勵方式運用較少。目前，我國民營中小企業(yè)中普遍存在重視薪酬、獎金等方面的物質(zhì)激勵，卻忽視聲譽及自我實現(xiàn)之類的精神激勵 [4]。 國外研究現(xiàn)狀及分析 在日本，幾乎所有工作人員均有年終獎，普通行政職務(wù)的國家公務(wù)員年終獎金平均 萬日元 (約 萬元人民幣 )，地方公務(wù)員 萬日元 (約 萬元人民幣 )。他們企認為，“太太獎金”很重要，能有效督促員工太太們更好地支持丈夫的工作 [7]。此外，高層還有期權(quán)等其他紅利發(fā)放，規(guī)模較大，可能遠遠超過年薪。以倫敦商學(xué)院 2021 年畢業(yè)的工商管理碩士 (MBA)為例，在咨詢、金融、產(chǎn)業(yè)界工作的畢業(yè)生， 2021 年得到的平均年終獎分別約為 萬英鎊、 萬英鎊和 9000 英鎊。最后是職位差別。 獎金作為一種工資形式，其作用是對與生產(chǎn)或工作直接相關(guān)的超額勞動給予的 報酬。一個績效管理過程的結(jié)束，是另一個績效管理過程的開始。 現(xiàn)在越來越多的企業(yè)都開始將員工的獎金與其績效掛鉤，而不再像傳統(tǒng)的工資體系中只強調(diào)工作本身的價值。 （ 2）員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵 現(xiàn)在我國已逐步進入知識經(jīng)濟時代，在知識經(jīng)濟時代，人力資源，尤其是優(yōu)秀人才空前地被放在了一個最重要的位置，越來越多的國家和 企業(yè)相信人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，并不遺余力地改進和實施更有效的人才政策。只有這樣，企業(yè)才能在競爭中發(fā)展壯大 [12]。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”，將是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。二要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。設(shè)計好一套激勵機制后需要對其進行實施，以檢驗激蘭州理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院畢業(yè)生論文 6 勵機制是否有效。同時， 他也會與自己在以前的回報進行比較 ，當(dāng) 明顯不如以前時 ，他也會感到明顯的不公平 ，從 而 也會不自覺的 減少對公司的付出。 物質(zhì)激勵主要 有 公司的 工資 和福利，精神激勵主要 有口頭表揚、書面表揚、 培訓(xùn)與升遷的機會等。此外，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應(yīng)該體現(xiàn)出 激勵的時效性 ，如果激勵不及時，就起不到應(yīng)有的效果 。如果公司 僅僅 為了節(jié)省成本，提供的培訓(xùn)不到位， 培訓(xùn)項目不全面 ， 這樣的后果是員工操作不熟練和技術(shù)不到位 ， 會 影響到他們潛能的 充分 發(fā)揮 [13]。對于員工自身的因素， 領(lǐng)導(dǎo)者 一定要主動地與員工進行溝通 交流 ，幫助他們解決問題；對于公司層面的影響因素， 管理者需要去 找出問題的關(guān)鍵點，及時地對問題 分析處理 ，從而提高員工的實際工作績效 [13]。但從近 些 年各 民營中小 企業(yè)獎金分配 的 效果來看，獎金的激勵作用 明顯減弱 。 要使廣大職工對獎金分配 方案認同 ， 就 必須做到兩個認識 、 一項原則。 當(dāng) 前，在我國 民營 企業(yè)的獎金分配制度改革中， 人們普遍認同 貢獻率標(biāo)準，但在實際操作中，大多數(shù) 企業(yè) 實行的實際上是平均率標(biāo)準，勞動貢獻率的物質(zhì)