【正文】 0。同時(shí) ， 隨著多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施 ， 隨著 Gateway 的加入 ， 在美國市場犯窘的 宏碁 的處 境將得到有效改善。 宏碁堅(jiān)信 PC 是一種產(chǎn)品 ， 技術(shù)并不是這個(gè)市場惟一的驅(qū)動(dòng)因素。宏碁全球尚不滿 6000 人 ， 不足聯(lián)想的三分之一 ，毛利率雖然始終在低位運(yùn)行 ， 獲利絕對 值卻在節(jié)節(jié)攀升 3。根據(jù)此次調(diào)查結(jié)果 ， 宏碁在電腦及週邊設(shè)備類別成為最受亞洲消費(fèi)者信賴的品牌 ， 并在臺(tái)灣、泰國、馬來西亞等國家 ， 都奪得金牌獎(jiǎng)的榮譽(yù) ， 成為該地區(qū)最受消費(fèi)者喜愛與信 賴的品牌。 宏碁與第一流的供應(yīng)商及通路伙伴合作 ， 共創(chuàng)雙贏；并藉由具彈性、有效率的全球運(yùn)籌及經(jīng)銷通路 ， 能以極有競爭力的價(jià)格 ， 及時(shí)提供滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品及服務(wù)。 三、產(chǎn)業(yè) 環(huán)境 分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析法由邁克例如 聯(lián)想、蘋果、戴爾、索尼、富士通等實(shí)力強(qiáng)勁的跨國企業(yè)。 成本結(jié)構(gòu)分析 宏基所處的 PC 業(yè)務(wù)行業(yè)內(nèi) ， 對于固定投資的要求量大 ， 經(jīng)營成本中的固定成本的比重較大 ， 因此投資所對應(yīng)的盈虧平衡產(chǎn)量也較大 ， 這就要求企業(yè)將較多的固定成本分?jǐn)傇诒M可能多的產(chǎn)出上 ， 以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。 但 由于差異化的 滯后 可復(fù)制性 ， 導(dǎo)致 PC 的同質(zhì)化程度 也 很高 ， 做出品牌特點(diǎn)鮮明的產(chǎn)品非常難 ， 絕大多數(shù)用戶 更 關(guān)注 性價(jià)比。 但是不得不提的是 ， 在業(yè)界仍在研發(fā)基于 CULV(消費(fèi)級超低電壓 )平臺(tái)的超薄筆記本電腦時(shí) ， 宏碁相應(yīng)產(chǎn)品已經(jīng)上市。 退出障礙和轉(zhuǎn)移成本分析 PC 產(chǎn)品行業(yè)處于發(fā)展期 ， 但是由于行業(yè)內(nèi)企業(yè)多為資本 和技術(shù) 密集型 ， 這類行業(yè)通常有很高的固定資產(chǎn)投資 ， 其退出障礙和轉(zhuǎn)移成本是相當(dāng)高的 。 生產(chǎn)能力擴(kuò)大方式的分析 生產(chǎn)能力的擴(kuò)大既要求在時(shí)間上與市場需要的變化一致 ， 又要求在技術(shù)水平和鏟除種類上與市場需要的數(shù)量 和結(jié)構(gòu)一致。因此 ， 無論是在全球市場 ， 還是就某個(gè)國家而言 ， 宏碁的競爭者都不外乎前文例舉的那些電腦制造商 ， 只是各個(gè)制造商的品牌路線各有側(cè)重 ， 商用 /家用 ， 臺(tái)式 /筆記本 ， 高端 /中高端 /終端 /低端的偏向不同 。同時(shí) ， 由于產(chǎn)出總量的累積使企業(yè)人員在操作上或者管理上都跟具有效率 ， 在這個(gè)角度上也能降低產(chǎn)品的單位成本。在位企業(yè)可以利用產(chǎn)品差異形成大的進(jìn)入障礙 ， 新進(jìn)入者也可以通過產(chǎn)品差異減少進(jìn)入障礙。 轉(zhuǎn)移成本 電腦產(chǎn)業(yè)具有比較高的轉(zhuǎn)移成本。 （三）供應(yīng)商 威脅 分析 應(yīng)該說本行業(yè)內(nèi)大部分企業(yè)都擁有較為穩(wěn)定的供應(yīng)商 ， 長期穩(wěn)定的合作關(guān)系使得企業(yè)在采購這方面的管理變得相對成熟。 （四） 購買者分析 9 對于電腦產(chǎn)品 ， 由于現(xiàn)代化對效率 ， 規(guī)范性的要求 ， 電腦產(chǎn)品已經(jīng)成為了必需品 ， 因此 ， 買方具有比較大的需求量 ， 但是與一般必需品不同的是 ， 電腦產(chǎn)品的購買周期一般都比較長。由于世界經(jīng)濟(jì)水平的增加 ， 高端產(chǎn)品的需求量會(huì) 增長得 越來越快。 四、外部環(huán)境分析 電子產(chǎn)品企業(yè) 外部環(huán)境分析 在本次的企業(yè)外部量化分析中 ， 選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的因素 ， 以及這些 因素所占的權(quán)重： 外部要素： 權(quán)數(shù)： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)對手 產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度 擁有較多實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手，競爭激烈 替代品：替代性小，替代產(chǎn)品很少 供應(yīng)方：供應(yīng)方產(chǎn)業(yè)較成熟，供應(yīng)鏈管理 買方：買方需求結(jié)構(gòu)多元，消費(fèi)水平提高 潛在進(jìn)入者：具有高的 進(jìn)入障礙，不易進(jìn)入 10 （消費(fèi)水平） 6 產(chǎn)品的競爭能力 外部量化分析： 企業(yè) 名稱 消費(fèi) 者的 購買 力 電子 產(chǎn)業(yè) 技術(shù) 發(fā)展 消費(fèi) 者的 理念 與供 應(yīng)商 的議 價(jià)能 力 產(chǎn)品 本身 的差 異性 產(chǎn)品 的競 爭能 力 技術(shù) 水平 和服 務(wù)質(zhì) 量 環(huán)保 意識 政策 和法 規(guī) 政治 環(huán)境 權(quán)數(shù) 聯(lián)想 蘋果 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 戴爾 3 3 3 4 4 4 2 富士通 3 3 3 2 3 3 3 3 宏基 3 4 2． 8 3 3． 5 4 4． 2 4 4 索尼 3 3 4 3 3 下面是根據(jù)以上的分析所作的加權(quán)平均： 企業(yè)名稱 宏碁 聯(lián)想 蘋果 戴爾 富士通 索尼 3 分以上 加權(quán)平均 3 分以下 加權(quán)平均 / / 2 11 根據(jù)以上所做的加權(quán)平均 ， 可以畫出 宏碁 的 OT 圖： 根據(jù)以上的分析我們可以看出 ， 在外部環(huán)境中 ， 同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比 ， 宏碁占有一定的機(jī)會(huì) ， 但是差距不是很大 ， 所以應(yīng)該利用自身的能力來獲得更多的機(jī)會(huì)。 教育訓(xùn)練依類型可分為新進(jìn)人員訓(xùn)練、通識課程、職類別專業(yè)訓(xùn)練、主管管理才能發(fā)展訓(xùn)練 ， 以及 eLearning 課程。 5. 企業(yè)文化： （ 1） 宏碁的企業(yè)使命在于打破人與機(jī)器的藩籬 ， 因此不斷努力開發(fā)易用、可靠的資訊產(chǎn)品與技術(shù) ， 讓使用者能夠輕鬆的駕馭機(jī)器 ， 享受科技。但是對于宏碁而言 ， 超越戴爾尚缺乏一個(gè)整體合力的支持 ， 全球性市場行銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建還需要時(shí)間 ， 以及配套體系和資源的支持也未跟上。 WT 象限中的面積雖然是最小的 ， 但是這是威脅和劣勢的交集 ， 能更進(jìn)一步減少這一象限的面積就能增加企業(yè)的競爭實(shí)力。 因此 ， 可以做出 宏碁的發(fā)展 —— 份額矩陣： 1. PC（臺(tái)式電腦）和筆記本電腦： 宏碁的速度的確讓人驚詫。 在這些數(shù)字的背后 ， 宏碁已悄然完成了 33 年以來最重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 3. 其他： 這其中包含了 電子化服務(wù) —— 以先進(jìn)完整的信息科技及管理的巨架構(gòu) ， 提供客戶創(chuàng)新且具高經(jīng)濟(jì)效益電子化微服務(wù)與 解決方案 。 （二） SWOT 分析 矩陣 根據(jù)所作的 宏碁 外部環(huán)境分析以及內(nèi)部能力分析 ， 得出以下結(jié)果： 宏碁 的外部機(jī)會(huì)： 電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展 產(chǎn)品本身的差異性 產(chǎn)品的競爭能力 技 術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量 環(huán)保意識 政治環(huán)境 宏碁 的外部威脅： 消費(fèi)者的購買力 消費(fèi)者的理念 與供應(yīng)商的議價(jià)能力 政策和法規(guī) 宏碁 的內(nèi)部優(yōu)勢： 企業(yè)文化 人力資源 （管理者） 19 員工滿意度和凝聚力 研發(fā)能力和技術(shù)水平 財(cái)務(wù)管理 成本控制機(jī)制 消費(fèi)者忠誠度 宏碁 的內(nèi)部劣勢： 制造 設(shè)備 銷售渠道 營銷方式 根據(jù)以上的結(jié)果 ， 可以對宏碁電子做出 SWOT 分析： 內(nèi)部要素 外部要素 優(yōu)勢 S： S1— 企業(yè)文化 S2— 人力資源（管理者） S3— 員工滿意度和凝聚力 S4— 研發(fā)能力和技術(shù)水平 S5— 財(cái)務(wù)管理 S6— 成本控制機(jī)制 S7— 消費(fèi)者忠誠度 劣勢 W： W1— 制造 設(shè)備 W2— 銷售 渠道 W3— 營銷方式 機(jī)會(huì) O： OS 戰(zhàn)略： OW 戰(zhàn)略： O1— 電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展 O2— 產(chǎn)品本身的差異性 O3— 產(chǎn)品的競爭能力 O4— 技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量 O5— 環(huán)保意識 O6— 政治環(huán)境 O1—— S S S6 O2—— S S7 O3—— S S S S7 O4—— S S S7 O5—— S1 O6—— S S3 O1—— W1 O2—— W W3 O3—— W W3 O4—— W W3 O5—— W3 O6—— W W W3 威脅 T： TS 戰(zhàn)略： TW 戰(zhàn)略： T1— 消費(fèi)者的購買力 T2— 消費(fèi)者的理念 T3— 與供應(yīng)商的議價(jià)能力 T4— 政策和法規(guī) T1—— S S6 T2—— S1 T3—— S S S5 T4—— S S S S6 T1—— W W W3 T2—— W3 T3—— W W2 T4—— W W3 20 備注：（重點(diǎn)對 OS 戰(zhàn)略的分析） O1—— S S S6：利用自 己在研發(fā)和技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢 ， 引領(lǐng)電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展 ， 成為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者。 O4—— S S S7：“將零缺點(diǎn)且具競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)準(zhǔn)時(shí)送達(dá)顧客”為宏碁的品質(zhì)政策 ， 另外 ， 宏碁“數(shù)位宅修”售后服務(wù)奪 得 臺(tái)灣 2020 卓越服務(wù)獎(jiǎng)。由此 ， 社會(huì)影響力得到提升 ， 同時(shí)也提高了品牌形象。居安思危 ， 時(shí)刻準(zhǔn)備。以企業(yè)的使命遠(yuǎn)景管理哲學(xué)等組成的使命前提相對于環(huán)境前提和能力前提是穩(wěn)定的，所以對于一個(gè)具體的企業(yè)，戰(zhàn)略管理的第一步是確定或反思并調(diào)整企業(yè)使命開始?！赣览m(xù)發(fā)展」 (Sustainable Development)已被視為是二十一世紀(jì)企業(yè)全球經(jīng)營所面對的最大挑戰(zhàn)，而達(dá)成永續(xù)發(fā)展的必要條件之一，就是真誠地履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任 (Corporate Social Responsibility， CSR)。 宏碁 致力于發(fā)展永續(xù)宏碁的整合性策略，依循高層的共識及宏碁的使命聲明，驅(qū)動(dòng)了 宏碁人 將 CSR 內(nèi)化到達(dá)成使命的動(dòng)機(jī)。 ” 企業(yè)使命是企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)最基本的發(fā)展方向，放映了企業(yè)管理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動(dòng)特性的認(rèn)識，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)。 桌上型電腦在常規(guī)設(shè)計(jì)上進(jìn)行變更的同時(shí)，筆記本則變得更加輕薄，待機(jī)時(shí)間也更長。 筆記型電腦變的更為輕薄，為使用者提供了一個(gè)超出想像力的發(fā)揮空間。 對藝術(shù)，高科技設(shè)備和消費(fèi)品的追求，都不僅僅是一種簡單的個(gè)人行為。品牌的定位帶動(dòng)了產(chǎn)品、市場以及銷售的重新調(diào)整。 憑借并購和上網(wǎng)本的成功 ，宏碁在 2020 年 逼近了惠普和戴爾。 總覽： 1976 – 1986 推廣微處理機(jī) 的應(yīng)用， 制造 并外銷資訊產(chǎn)品 1987 – 2020 塑造自有品牌，邁向國際化 2020 – 2020 從 制造 業(yè)轉(zhuǎn)型為行銷服務(wù)業(yè) 2020 – 至今 采取 多品牌策略 ，并購方式的全球擴(kuò)張 （ 圖片截取自宏碁官方網(wǎng)站 ） 24 25 宏碁在新加坡上市。1997 年，成為全球第六大筆記本電腦廠商。2020 年，宏碁集團(tuán)轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)劃分為研制服務(wù)與品牌營運(yùn)，結(jié)束自有品牌和代工業(yè)務(wù)的沖突。2020 年，宏碁 集團(tuán)分割為 acer 宏碁電腦 , Benq 明基電通 , Wistron 緯創(chuàng)資通。 2020 年，王振堂出任宏碁 CEO，蘭奇升任宏碁總經(jīng)理。 從而使聯(lián)想爭購 PB 的努力以失敗告終。 于是 從 2020 年下半年開始 ， Acer 中國追隨全球的腳步 ， 開始采用新經(jīng)銷模式 ， 引入英邁國際、神州數(shù)碼、聯(lián)強(qiáng)國際等三家全國性分銷商 ， 將銷售、物流、金流全部交由渠道伙伴打理 ， 自身只專注于產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌行銷及售后服務(wù)。通過實(shí)施競爭戰(zhàn)略，可以形成業(yè)務(wù)的相對優(yōu)