【正文】 盾依然十分突出。 本文一并闡述了在工程建設中如何克服原有模式存在的結(jié)構(gòu)性和固有缺陷，對模式管理架構(gòu)進行分析和完善，積極探索和發(fā)展適合江西電網(wǎng)工程建設的PMC+EPC 綜合項目管理模式 。按照“超前規(guī)劃、適度發(fā)展”原則進行電網(wǎng)建設，既能實現(xiàn)更大范圍的資源優(yōu)化配置，推動能源的高效開發(fā)利用，同時還為電網(wǎng)企業(yè)的增供促銷提供了一 個可靠的平臺。一直以來，電網(wǎng)建設都是異常復雜的工程，不僅投資巨大，而且任務緊迫，所以提高電網(wǎng)項目的組織管理已成為提高建設效率的關(guān)鍵。隨著市場競爭的不斷加 劇，電力項目的規(guī)模日趨擴大，新技術(shù)工藝的深入應用，專業(yè)分工愈加精細，主管部門對項目在質(zhì)量、工期、投資效益等方面的要求也越來越高。 本文將積極探索電力工程項目管理模式的發(fā)展方向，就如何選擇適合江西電網(wǎng)實情的工程項目管理模式進行探討。這三個 國際組織 2 的項目管理 為 產(chǎn)品的傳統(tǒng)項目管理的增長起到了積極的作用， 并 促進 了 項目管理的研究 及 管理水平。 在 20 世紀 90 年代 中期，世界上最大的電腦公司 IBM 的關(guān)鍵 工作都應用到 項目管理，摩托羅拉 也 開始計劃改善其項目 管理能力 。近年來， 隨著職業(yè)化發(fā)展的要求， 中國已建立了建筑工程師，造價工程師，監(jiān)理工程師考試和國家登記制度，并成功實施 ， 促進 了 項目管理專業(yè) 的發(fā)展 。 中國雙法（優(yōu)選法、統(tǒng)籌法）研究會 、 中國國際工程咨詢協(xié)會 、 中國建筑業(yè)協(xié)會 分別成立 了 項目管理專業(yè)委員會 ，主要是 針對工程建設施工項目管理的研究、培訓。 特別是由于電網(wǎng)行業(yè)的特殊性和專業(yè)性，電網(wǎng)建設市場相對封閉，投資及建設的主體單位均為網(wǎng)內(nèi)企業(yè)，網(wǎng)外企業(yè)難于進入。 （ 2） 文獻資料法 分類 查找、 閱讀有關(guān) 項目管理、電網(wǎng)建設、現(xiàn)代管理制度及趨勢等大量 記錄事件經(jīng)過、研究成果、新知識、新技術(shù)的專著、論文、調(diào)查報告等文獻，發(fā)現(xiàn) 江西電力公司電網(wǎng)建設目前模式存在的 問題 ， 得出 適合江西電網(wǎng)建設項目管理模式的建議及對策 。 課題研究的內(nèi)容 本文 以 工程項目管理的產(chǎn)生和發(fā)展 為開端 ， 對 以下方面 進行 論述與研究： （ 1）對比分析各種工程項目管理模式 描述國際上常用的工程項目管理模式 的 概念、特征、優(yōu)缺點、適用條件，對比分析各工程項目管理模式。江西電網(wǎng)企業(yè)應當加快引進與吸收先進管理模式，建立健全工程項目管理模式的支撐條件，找出應對國際工程承包市場快速發(fā)展的對策。 課題創(chuàng)新及不足之處 本文 綜述了 發(fā)達國家 的工程項目管理模式， 比較分析和研究國內(nèi) 外 電網(wǎng) 工程項目管理模式 ，指出 存在的問題和不足，一些項目在國內(nèi)和國外的管理審查的項目管理模式，借鑒和啟示 實際案例 ，分析和 研究江西電網(wǎng)工程項目管理模式的選擇，并提出了政策上的建議和措施。 但由于作者從事電網(wǎng)建設管理的時間不長，理論基礎不夠扎實，對國有大中型企業(yè)體制的基礎研究所限，參考的例證不能完全貼切于實際，因而所提出的觀點還不清晰，尤其是沒有經(jīng)過實際驗證。 項目 為 完成一個獨特的產(chǎn)品或服務 所做 的一次性努力。 項目 有 大 有 小，建造一個 核 電廠、舉辦一個 大型 會議 、研發(fā)一種 大 型 產(chǎn)品是大 的 項目 。 項目 要 由一個 特定的 團隊來共同完成，團隊主要工作 為 : 完成 項目 范圍、時間、 財務 、 安全 及質(zhì)量 等 任務 目標 ， 達到或 超過業(yè)主的需求 或 預期。 項目管理的產(chǎn)生及發(fā)展 人類的項目實踐可以追溯到幾千年前，但項目管理作為一門科學，它的歷史不長，從最早 成立 專業(yè) 性 國際組織 開始，至今不過 40 年的時間。著名的“阿波羅”登月計劃 在 采用了項目管理的方法 后 ，取得了 顯著 成效，研究項目管理的理論和實踐 成為促動工程建設管理現(xiàn)代化的重要科目 。 受 長期計劃經(jīng)濟模式的影響，國內(nèi)項目的投資主體 主要 是國有資本主導 ，政府在考慮全面性、宏觀性的基礎上，采取 強制性 和 執(zhí)法性 的監(jiān)管， 通過各行政主管部門 ， 監(jiān)督和管理項目 的 規(guī)劃，計劃，土地管理，環(huán)境保護，消防 以及 工程質(zhì)量， 同時 監(jiān)督和管理項目業(yè)主，承包商，監(jiān)理單位 等行為的規(guī)范性 。作為項目業(yè)主，很大程度上是不專業(yè)。 工程項目管理 6 工程項目管理是指應用項目管理的理論、觀點、方法，對工程建設項目的決策和實施的全過程進行全面的管理。 工程項目管理的內(nèi)容：項目組織協(xié)調(diào)、合同管理、進度控制、投資控制（編制投資計劃、審核投資支出、分析投資變化情況、研究投資減少途徑、采取投資控制措施）、質(zhì)量控制、風險管理、信息管理、環(huán)境保護。 工程項目在前期策劃和可行性研究階段，即應研究采用何種策略最適應項目的目標 ，這取決于項目的性質(zhì)和復雜程度、融資渠道、項目的生命周期費用、業(yè)主方的管理能力以及外界的政治和經(jīng)濟環(huán)境等。一般 來 說，業(yè)主和承包商之間是合同關(guān)系，業(yè)主 承擔按 合同付款 的 責任，承包商的責任是在 在規(guī)定的 時間 內(nèi) ， 完成 業(yè)主 的 需 要及預期 ，承包商 在 項目的整個過程中承擔全部責任。經(jīng)驗表明，DB 模式的實施可減少平均 10％的成本 。施工質(zhì)量控制取決于業(yè)主招標時的功能描述，總承包商 的 設計水平 決定工程質(zhì)量 。指由業(yè)主委托 專業(yè) 工程師進行前期可行性研究工作等，評估 、 立項 、 設計 包括 準備設計階段的施工招標文件直到招標選擇承包商 。優(yōu)點 是 ： 有 成熟的管理方法， 各方 熟悉有關(guān)程序 ；業(yè)主可以自由選擇咨詢和設計人員，可以控制設計要求 。設計 與 施工 分離， 工程師的能力 難 以控制項目目標 ；工程發(fā)生事故后，責任難以劃分；設計、施工常因變更簽證產(chǎn)生 糾紛，費用增加高 。 優(yōu)點 是 :由業(yè)主委托 工程承包商負責組織 實施 工程設計 、 采購 、 施工和 竣工驗收 、 移交 的 服務 工作 ，總體原則 及目標的管理 工作由業(yè)主 管理和控制，可以充分發(fā)揮總承包商 的 主動 積極性 ， 總承包商 利用其先進的管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商創(chuàng)造更多的利益，減少 了 協(xié)調(diào) ， 提高了效率 ；減少了 設計變更， 建設 時間較短 。 建筑工程管理模式 （ CM 模 式 ） 又稱快速 路徑模式 。 8 缺點 是 :增加了施工階段組織協(xié)調(diào)和目標控制的難度； 要求 CM 單位 及經(jīng)理 的資質(zhì)和信譽比較高 ；由于分階段 招標 ， 承包費可能較高 ； 要求合同范本 更加周密 。 缺點 是 :由于缺少 執(zhí)業(yè)標準、行為 規(guī)則，難以定性 評價 項目管理企業(yè) 職責 。 優(yōu)點 是 :在項目管理方面 ， 可充分發(fā)揮承包商的專業(yè) 技能 ,統(tǒng)一協(xié)調(diào)設計與施工 ， 減少 管理壓力及 矛盾 ； 節(jié)省建設項目投資 ； 可優(yōu)化項目設計 ,以 達到成本最低 ； 在保證 工程優(yōu)質(zhì) 的同時 ,鼓勵 承包商獲得項目未來收益分配權(quán) ； 可縮短工期。 伙伴協(xié)作模式（ Partnering 模式 ),指項目參與方組成聯(lián)盟關(guān)系 ,最大化的利用各方資源 ,以獲取特定的商業(yè)利益。 一般 而言 ,工程項目管理 模式 的 選 擇主要 取 決于 項目范圍、工程 工期 、項目特點 及合同 造價 等 ,不同的工程項目特點各不相同 ,選擇 項目 管理模式應根據(jù) 工程 具體情況 ,管理整個項目 也允許采取 兩個或兩個以上的 項目管理 模式。一般供電企業(yè)隨著年度供電負荷的不斷增長都要新建電網(wǎng)項目。如主變壓器大修、母線大修等。 電網(wǎng)設備預防性試驗項目：是指對已投入生產(chǎn)運行的設備按規(guī)定的試驗條件、試驗項目和試驗周期所進行的試驗。建設過程物資供應數(shù)量大，品種、規(guī)格、型號多，物資費用占整個工程造價比例大，一般要占到 60%。 3） 用地難度大。電網(wǎng)工程 由許多獨立的工程項目組成，如四通一平、基礎、土建、組塔、電氣安裝、架線、調(diào)試、整體啟動等，每一工程項目又分為若干分項，相互聯(lián)系和制約，組成 一個有機的整體，需各 專業(yè) 統(tǒng)一協(xié)調(diào)、配合才能搞好整個工程的建設。 外部 溝通 有 電信、林 業(yè) 、 國土 、消防、鐵路、 公路、 水 、 海港及地方政府等部門。 電網(wǎng)工程項目管理的現(xiàn)狀 電網(wǎng)企業(yè)建設項目的管理可以說多種多樣，傳統(tǒng)的電網(wǎng)項目基本都是國有投資，用電受電網(wǎng)行業(yè)壟斷及行業(yè)性要求制約，絕大部分都是電網(wǎng)企業(yè)管理施工。要把項目當作一個系統(tǒng)來考慮。 因為 工程項目的運營成本 受制于 電價的高低， 成本決定投入，也就 直接決定了整個項目的實施 結(jié)果 。之前電力推 行的 按 “一廠一價，一機一價”的方式形成 銷售 電價，往往 影響到 無法有效控制 電力 工程建設的成本 和周期 ，間接 影響到 電力工程項目管理效率， 造成 隨處可見 的 浪費現(xiàn)象和程序官僚的管理流程 。當然，由于體制固有的缺陷， 傳統(tǒng)的建設項目管理的 不足 并未完全解決 ，國內(nèi)的 建設項目管理在受行業(yè)壟斷或投資人觀念的影響下，大部分工程建設項目管理還是由有了新建 11 工程就臨時組建一個籌建處或臨時管理機構(gòu)，從項目法人企業(yè)內(nèi)部臨時調(diào)集 人員，較大一部分人員甚至根本沒有項目管理相關(guān)經(jīng)驗，只是為了安排一個位置解決個人問題的想法參與到工程建設中，可想而知工程項目管理的水平如何了。存在 的 多 個 不同性質(zhì) 公司 相互競爭，同時由國家制定管理及技術(shù)標準、規(guī)范來指導、監(jiān)督其市場行為， 電力行業(yè)市場化的進程 得到 大大推進，國 內(nèi) 電力體制改革關(guān)鍵 還在于電力市場化的程度應該如何把握進度和社會穩(wěn)定的問題 。運行機制調(diào)整 后，現(xiàn)國內(nèi)電價 平穩(wěn)，沒有發(fā)生大的價格波動 ；能源 及電網(wǎng)網(wǎng)架 結(jié)構(gòu)發(fā)生 較大的 變化 ，電網(wǎng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變?yōu)樘馗邏?、長距離輸電網(wǎng)絡，分級配置區(qū)域供電為主，發(fā)展坑口電廠，減少了遠距離的發(fā)電燃料運輸 。改革開放后， 隨著國內(nèi)建筑市場的開放及建筑法的頒布， 我國電力工程建設管理體制 也同步 形成了項目法人制、資本金制、招投標制、項目監(jiān)理制和經(jīng)濟合同制的“五制”管理模式。 20世紀八十年代 開始 ，被稱為“放松管制”的體制改革 在 美國 的 電力系統(tǒng) 全面實施 ，將傳統(tǒng) 的統(tǒng)一管理過程的“發(fā) — 輸 — 配 — 用”分割開 是 這一改革的核心 思想 。 對 若干獨立電網(wǎng)經(jīng)營企業(yè) 而言， 這種體制 要求 運營規(guī)則是基本相同的。各承包商之 間 的是平 行 關(guān) 系 ， 業(yè) 主主導和管控工程 的 實 施 過 程， 并 委托 監(jiān) 理 單 位 進行 協(xié)調(diào) 和 監(jiān) 督。業(yè)主 強有力的管控 項目。業(yè)主方要配備包括各專業(yè)技術(shù)力量 和具有豐富經(jīng)驗的管理人員，還 要在 各工序、各單位的協(xié)調(diào)上進行 人 財 物 的 大量投入，業(yè)主的控制費用 和 管理成本 急劇上升 。 但如果管理環(huán)節(jié)太多則 影響 管理 效率。 因而， 業(yè)主自建模式 主要靠管理人員的素質(zhì)而非管理制度，一旦出現(xiàn)問題難以采取糾偏或補救措施，隨意拖 延或松散管理使得工程項目管理無法走向良性發(fā)展軌道，建設目標難以實現(xiàn)。 通過 服務 來獲取酬金 。不能有效轉(zhuǎn)移業(yè)主的風險。 圖 3 PMC 管理示意圖 國 內(nèi)工程 通過近幾年的 PMC 模式 運用，關(guān)鍵是 規(guī)范業(yè)主 與 PMC、監(jiān)理 承包商的關(guān)系 ，采取何種 有效的激勵和風險控制 措施等 諸多問題 ，現(xiàn)還 在 積極 探索中。 2. 形成 工程 建設合力 PMC 承包商 利用 工程技術(shù)、管理、經(jīng)濟 、協(xié)調(diào)多方面的系統(tǒng)經(jīng)驗和方法，處理好與業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工 等 各方關(guān)系，通過組織和協(xié)調(diào) 使 多方 共同 形成建設合力，將業(yè)主監(jiān)督、設計優(yōu)化、監(jiān)理控制、施工保障進行有機整合，達到有效控制工程建設的核心目的 ，從而 實現(xiàn)工程目標。業(yè)主 明確 投資意向和要求，總承包單位 完成 余下的工作 ； 業(yè)主不 再 聘請監(jiān)理工程師 。 涉及領域多、投資大、工期長 的 電力工程建設 目前較少應用 EPC 模式 。目前 EPC 工程總價的確定可以參考推行業(yè) 主 業(yè)主代表 進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司 EPC 交鑰匙總承包商 咨詢設計分包 供應商 供應商 分包商 分包商 16 的工程限額設計標準 ，因此需要盡快補充、完善 電 網(wǎng) 工程限額設計經(jīng)濟指標 ，建立 EPC 工程投資造價 體系，合理合法的提高 EPC 工程 的投資管理及效益。 合同關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 圖 4 EPC 交鑰匙模式示意圖 EPC 項目管理模式應做到以下方面 EPC 總價 包干的計算是在工程尚未開始 設計工作 ，先根據(jù) 經(jīng)濟項目評價指標 ，依靠以往投資管理、承建經(jīng)驗，以電力概算計算為原則，經(jīng)過業(yè)主與項目承包商 雙方 談判形成最終價格，不能采取工程量清單計價方式 ， 容易 造成雙方差距很大，難以實現(xiàn)雙贏。業(yè)主可采購部分重要設備和材料 ，也可全部委托項目承包商采購。 EPC 模式下 ,由 業(yè)主和承包商簽訂合同 ,以 交鑰匙 方式管理工程項目 。項目管理者工程管理權(quán)限極大， 需要 有效的風險約束 以避設備制造承包商 金融機構(gòu)貸款方 其他 材料供應承包商 施