【正文】 式： O1 X O2 多重測定 模式： O1 O2 O3 X O4 O5 O6 對比測定 模式： R X O1 實驗組 R O2 控制組 四、培訓評估結果的反饋 一）對受訓人培訓評估結果的反饋 二）對培訓組織者、培訓師培訓評估結果的反饋 第六節(jié) 培訓的發(fā)展趨勢 培訓技術的現代化 主要得益于電腦和網絡技術的發(fā)展 培訓設計的系統(tǒng)化 培訓是在對組織戰(zhàn)略、員工生涯規(guī)劃、績效管理以及薪酬管理等系統(tǒng)要素全局規(guī)劃審視的基礎上進行設計 培訓機構的社會化 培訓的福利化 ? 某公司的培訓工作一直無法順利進行，盡管各職能部門經理都認為培訓非常重要，而且在公司的各種場合都呼吁需要進行這樣或那樣的培訓；但是，每當人力資源部安排好培訓之后，他們又說實在抽不出時間，員工們忙得恨不得一人當兩人使，哪怕一天都抽不出來，更不要說三天或一周的培訓了。 三、學習型組織建設 學習型組織的五項修煉 ?建立共同愿景 共同愿景即組織中人們所共同持有的意象或愿望 ?自我超越 學習如何擴展個人能力，創(chuàng)造出我們想要的結果，并且塑造出一種組織環(huán)境，鼓勵所有成員自我發(fā)展，實現自己選擇的目標和愿景，并激起大家對共同愿景的承諾的奉獻精神。 二）行動學習法 給團隊或工作群體一個實際工作中面臨的問 題，讓他們合作解決并制定一個行動計劃， 然后由他們負責實施這一計劃的培訓方式。 在職培訓 脫產培訓的常用方法與技術 ? （ 1）課堂教學 ? （ 2） 視聽技術 ? （ 3） 遠程教學法 ? （ 4） 行為示范法 ? （ 5） 模擬情境培訓 ? （ 6） 專家講座 ? （ 7） 案例研討 ? （ 8） 角色扮演 ? （ 9）敏感性訓練 脫產培訓 根據不同的內容選擇培訓方法 知識培訓內容 能力培訓內容 態(tài)度培訓內容 授課、學徒為主 模擬、案例為主 工作輪換、討論會為主 技能培訓內容 錄像、學徒授課為主 制度培訓內容 自學、授課、局域網為主 二、團隊建設法 常被用來提高和改善團隊或群體的工作績效，提升不同團隊之間的互動，建立新的團隊。 （ 3）反饋及時。 ? （ 8）如有可能，學員應經常輪換。 ? （ 4）要使培訓指導者確信，由他們培訓出的新員工不會對他們現有的工作安全感、工資水平、地位等有所威脅。 在職培訓 （ 3）、崗位指導 ? 由一位有經驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓，負責指導的教練的任務是教給受訓者如何做，提出如何做好的建議，并對受訓者進行激勵。 ? 另外， 作為企業(yè)的管理人員 其培訓內容因為其在企業(yè)組織中的特殊地位而有所不同，主要有：知識技術的更新、管理知識技能、人際關系協(xié)調能力、工作協(xié)調能力、決策能力和領導組織能力等等。 ? 一個簡要的歡迎儀式會讓新員工終生難忘，特別是對一個剛剛踏入工作崗位的大學畢業(yè)生，王經理無論怎樣忙，都應該把新員工導引作為自己工作的一部分，給李陽以真正熱情的歡迎。 ? 王經理未與新員工李陽作一次錄用前談話，彼此間十分陌生。李陽曾經問過他倆：“難道公司總是這樣接待新員工？”校友對他說，“公司就是這種風格，讓員工自己慢慢適應，逐漸融入公司?！蓖踅浝硪荒槻粣偟卣f：“交給你工作，你一定要向我匯報結果，知道嗎？”李陽雖然嘴上說“知道了”，但臉上卻露出了不滿的神情。 ? 第二天，王經理見到李陽，把他叫到自己的辦公室開始分派他的任務，當王經理說完之后，李陽剛想就自己的一些想法同他談一談，一個電話來了，李陽只能夠回到自己的電腦前開始構思他的工作。過了一段時間，王經理才派自己的助手小陳來，小陳客氣地伸出手，說： “ 歡迎你加入我們的公司！王經理有急事不能來，我會安排你的一些事情的。雖然他的專業(yè)不是計算機方面的，而是市場營銷，但對于計算機，他玩得很棒，還在大三時，他就開始幫一些公司編程和開發(fā)應用軟件系統(tǒng)。 太令我失望了，這一天除了報到什么也沒干！連個理我的人都沒有，都不知道將來干什么。 ? 主要內容包括： ? 崗位的主要活動 ? 需要具備的知識 ? 執(zhí)行任務需要的能力 ? 執(zhí)行工作的條件 三）人員分析 根據員工當前工作業(yè)績和預期工作績效之間的差距來 判斷員工是否需要接受培訓 個體與工作特征 主要影響因素 個體特征 能力與技術、態(tài)度與動機 工作輸入 對工作必要性的了解、必要資源（機器設備等）、其他工作要求的干預、執(zhí)行機會 工作輸出 工作的績效標準 工作結果 由于績效卓著或低劣而受到的激勵或處罰 工作反饋 有關工作執(zhí)行情況的反饋 影響員工績效水平的因素 個體特征分析包括： 基本技能： 指員工順利完成工作以及學習培 訓內容所需具備的能力，包括個體的認知、閱 讀和寫作能力 自我效能感： 人們對自己實現特定領域行為目標所需能力的信心或信念。可是 3個月過去了，發(fā)現小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。工作效率高，且辦事周到。 HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。在項目進行時還常常主動提出建議，調整計劃，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。 因為一致和不一致的認知必須根據其重要性來加權，因此可以通過改變認知的重要性來減少失調。 如果兩個認知相互矛盾，我們可以改變其中一個認知，使它與另一個相一致。 費斯廷格的認知失調理論 認知失調理論認為：一般情況下，個體的態(tài)度與行為是相協(xié)調的，因此不需要改變態(tài)度與行為。長期的認同會導致整個態(tài)度的根本轉變。 依從是一種權宜的態(tài)度改變，其目的是在表面上顯示出與他人一致，在本質上是一種印象控制策略。 指一個人根據經驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小 ， 以概率表示 。 指調動一個人的積極性 、 激發(fā)出人的內部潛力的強度 。 ?慎用懲罰 原 則 社會學習理論 ? 社會學習理論強調，人的行為受心理和環(huán)境兩種因素的影響，而且人與環(huán)境交互作用對行為產生決定性影響。 強化理論 當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。第三，目標的可 接 受 性， 即 人 們 接 受 和 承 諾 目 標 和 任 務 指 標 的 程度。 這 3種基本需要的排列層次和重要性是因人而異的，高成就需要可以通過教育培養(yǎng) 例如，年資高的經理成就需要強烈，對合群的需要相對降低。 三）脫產培訓 脫產培訓（ off the job training）是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學習。 崗前培訓種類 內容 入職培訓 對剛進入企業(yè)的員工進行的培訓，目的是使其了解企業(yè)的概況、規(guī) 章制度、產品和技術開發(fā)的管理制度等，一般較少考慮員工之間的 差異。摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估四部分。為此公司每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，并規(guī)定 每年每位員工至少要接受 40小時與工作有關的學習 。這種培訓則主要是針對未來領導者的，所以稱之為 經理加速項目 ，這也是英特爾公司培養(yǎng)下一代領導人所做的特殊培訓。 ? 英特爾的經理人通常會經過 3個階段的培訓：第一階段是經理在公司做事的一些流程和制度，讓經理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業(yè)務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓，這一階段會主要練就溝通技能和發(fā)展員工的能力。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經理人。 IBM里盛傳著一句話：“如果你要提薪，IBM可能會猶豫：如果你要學習， IBM肯定歡迎。這些員工還要繼續(xù)接受 6～ 9個月的業(yè)務學習。 ? 如果在 IBM做銷售人員，就還要接受進一步的為期 12個月的初步培訓。 ? 曾有人戲稱 IBM是“魔鬼訓練營”，因為他們的培訓過程相當艱苦。其公司總部就有一塊“學無止境”銘牌，提醒員工不斷加強學習。在聯(lián)想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業(yè)