【正文】 are possibly a great many large panies too. It is convenient to label this type of management view of the organization as 39。 齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 8 Abstract This article discusses the relationship between management style within a firm and the procedures used to determine internal wage and salary differentials. At a time when management styles are apparently being less authoritarian and paternalistic in favour of greater worker participation there is obviously a danger of firms using payment techniques which are inappropriate to the current management/worker relationship. Some simple models of workers and organization are used to identify four broad styles of management. These styles are then related to the job evaluation and performance rating techniques in mon use in British industry today. Some general conclusions are drawn concerning future trends in payment to suit management style. Introduction Problems of internal pay structuring have always been of keen interest to both managers and students of British industry. In recent years however the setting of rational and fair pay differentials has taken on a particular significance. Our social and managerial attitudes to criteria for reward are changing fast. The whole question of pay relativities is now seen to be central to the establishment of a just industrial society. Within individual firms managers and employees are questioning the traditional approaches to work structuring a nd wage payment. There is a distinct move from both sides of industry towards a greater degree of employee consultation and participation in the running of the firm. This trend has brought with it fresh approaches to the analysis of work and the determination of equitable wage and salary differentials. A great many British panies have already applied themselves to solving the dynamic problems of work analysis and reward. The majority are probably only now deciding how best to approach these same problems. It is fair to say that a great deal of confusion and even controversy surrounds the issues involved. In the last decade managers have been deluged with new techniques of pay administration. All of these techniques are valid when applied under appropriate conditions. The dilemma which has faced managers is to know which of the techniques is relevant to the solution of their particular problems. There have been many sad cases of mismatch between technique and situation. Managers need an overall pany strategy for work analysis and pay. The integration of techniques into a total package of wage and salary administration must reflect the management style employed in the pany, as well as recognize the many constraints put on managerial control. Many panies are now facing up to situations where management styles are altering and technological and other influences are changing fast. The pany pay strategy has to mirror these changes if it is to remain effective. Ideally the internal payment structure should reflect the organization structure (and hence 齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 9 the structure of responsibility carried across job hierarchy). However there is no single ideal structure of organization and consequently there can be no single ideal structure of pay. Each firm has a range of needs which are met or partially met by the measures taken by management. We can begin the argument by examining the management styles associated with the needs of the employee/ manager relationships the socalled 39。不幸的是，很多處于該階層的管理人員對(duì)于員工參與生產(chǎn)資料的占有是持疑惑或者是否定的態(tài)度，這就讓許多的戰(zhàn)略目標(biāo)夭折。主管可以期望其表現(xiàn)評(píng)價(jià)越來越接近 MBO 系統(tǒng)類型（盡管細(xì)節(jié)可能與目前的MBO 的模式有所不同）。同樣，機(jī)械性的堅(jiān)持所謂正確的管理風(fēng)格也是不正確的，因?yàn)槭昵暗膯T工的想法顯然是和今天的不一樣的。經(jīng)常有一些機(jī)械的問題與 MBO 的申請(qǐng)有關(guān)，但是他的前瞻性基礎(chǔ)相關(guān)的一些機(jī)械問肯定是正確的。哪里適合的家長(zhǎng)式管理的公司？他們通常采用評(píng)級(jí)系統(tǒng)，評(píng)估價(jià)值（通過主管的評(píng)價(jià)）從公司規(guī) 范，一般的質(zhì)量和工作主動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)合作精神和計(jì)時(shí)數(shù)量來測(cè)試員工到底與公司有多適應(yīng)。事實(shí)上，它呼吁真正的參與。在移動(dòng)從個(gè)人激勵(lì)制度，測(cè)量計(jì)日工工人被看作是減少被動(dòng)反應(yīng)，更多的自我主動(dòng) 。在正統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制在很大程度上取決于管理控制秒表的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。通過讓盡可能多的雇員參與是可行的，在排名和等級(jí)的工作，管理可以開發(fā)一個(gè)真正的職業(yè)價(jià)值觀可以接受的輪廓。但是必須指出的是，在本身，決定帶的做法是不可能被廣泛認(rèn)為是行業(yè)工會(huì)的工作范圍內(nèi)的家庭工作評(píng)估技術(shù)的應(yīng)用。該方法可能會(huì)被用來在今后相當(dāng)以來，盡管決策層框架是不靈活，對(duì)工作分析強(qiáng)調(diào)的 39。帕特森認(rèn)為，這種指數(shù)的關(guān)系是內(nèi)部股權(quán)支付的必要性。 Paterson的工作價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)是決策階層的工作要求的水平。由于評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（時(shí)間跨度）和工資分配是如此明確界定和規(guī)定，是非常困難的員工可以看到如何參與其實(shí)施。此外賈奎斯發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)間跨度值對(duì)相應(yīng)的策劃，認(rèn)為公平的工資或工資分配一個(gè)特定的存在。最近兩個(gè)相當(dāng)理想的想法符合規(guī)范。然而，這并不奇怪。顯然這個(gè)職務(wù)設(shè)計(jì)和組織思考型極大地影響公司的工作和報(bào)酬理念。 調(diào)查 表明，專制管理正迅速成為員工和不能接受的，甚至是不受歡迎的家長(zhǎng)式作風(fēng)。 在協(xié)商和參與的策略，那么，鼓勵(lì)員工看作是一個(gè)單一制的組織。 參與式管理的假設(shè)，自我積極的人 會(huì)做出負(fù)責(zé)任的貢獻(xiàn)，對(duì)系統(tǒng)的需求成就。管理者的職能，如在專制的戰(zhàn)略，計(jì)劃，組織，激勵(lì)和控制，但在這種情況下，過程是這樣的出路，為員工最大的自主權(quán)，不危及該組織的目標(biāo)允許的。 在家長(zhǎng)式的公司人會(huì)想到為車間和文書人員的薪酬水平是相對(duì)較低，雇員補(bǔ)償，以精良的福利和工作保障更加普遍。有幾個(gè)知名的 大型機(jī)構(gòu)（通常在各自社區(qū)的主要雇主），它采用一個(gè) 39。通過提供優(yōu)惠的退休金計(jì)劃和福利和廉價(jià)食堂，有時(shí)與所涉及的雇員很少協(xié)商。因此，例如，一些大型，精密工業(yè)組織通常認(rèn)為自己有 39。由威權(quán)管理是典型的古典管理理論學(xué)家的建議（如法約爾， Uric，古利克）。已經(jīng)有好幾次的分類和組織的各種型號(hào)的男人 ,一個(gè)著名的例子是類型學(xué)研制開發(fā)的。該員工 ,簡(jiǎn)而言之 ,看到他的環(huán)境做出反應(yīng)。指出 “理性經(jīng)濟(jì)人” 討女人喜歡的男人的假設(shè)暗示人懶惰的動(dòng)機(jī)是主要是由自然和財(cái)務(wù)方面的好處。 對(duì)于該模型的 ,管理人員持有截然不同公司的目標(biāo)是在大量的文獻(xiàn)的描述組織心理學(xué)。在這里舉行的觀點(diǎn)是 ,這不是好的 ,有十分之九的公司的需要得到滿足和其他十忽略。在這樣的管理模式下，管理人員可 能感覺只有一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo) (利潤(rùn)比例、市場(chǎng)占有率等 )而不需要的員工有任何證明文件或 “ 道德參與 39。他們被期望那些由 goalsetters(管理團(tuán)隊(duì) )所設(shè)定的事情 ,其它的一切免談。每一個(gè)公司都有一個(gè)滿足了或是在管理措施內(nèi)部分滿足了的需求范圍。 許多公司正在面臨管理風(fēng)格的迅速改變以及其他影響因素的巨變。當(dāng)然，管理人員應(yīng)當(dāng)首先熟悉自己所面臨的問題 ，已找到合適有效地解決自身存在的問題的有效手段?，F(xiàn)在，大部分的公司都在思考如何解決這些雷同卻重要的問題。個(gè)體企業(yè)內(nèi)部管理人員和員工卻在質(zhì)疑傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)構(gòu)建和工資制度。 關(guān)鍵字： 管理風(fēng)格 ； 績(jī)效評(píng)價(jià) ； 工資結(jié)構(gòu) 齊齊哈爾大學(xué)畢業(yè)論文 2 管理風(fēng)格和公正的薪資制度 英國(guó)企業(yè)內(nèi)部的工資 制度 長(zhǎng)久以來一直是相關(guān)管理人員和大量學(xué)生興趣的所在。有時(shí)，當(dāng)管理制度明顯非專制化，且更傾向于員工參與時(shí)，公司目前使用的 對(duì)日常管理 (人員 )的 不恰當(dāng)?shù)闹Ц蛾P(guān)系將帶給公司極大的 危機(jī)。有時(shí)我們會(huì)采用一些簡(jiǎn)單的員工和管理人員的關(guān)系模式來鑒定四種大概的管理風(fēng)格。近年來，設(shè)置公平合理的內(nèi)部工資管理制度被賦予了極大的意義。一個(gè)不同于以往的向員工和參與運(yùn)作產(chǎn)業(yè)的雙方咨詢的移動(dòng)產(chǎn)業(yè)正在建立。事實(shí)上，關(guān)于這個(gè)問題，一直存在這大量的混亂甚至是紛爭(zhēng)。因?yàn)?，大量令?惋惜的解決方案與問題不符合的案例已經(jīng)存在。針對(duì)該種情況，公司的工資支付策略也必須隨之改變來保持其工資制度的有效性。我們的可以從通過檢查檢查管理方式與雇員和管理人員的 需要的關(guān)系，即所謂的“心理契約”來開始我們的討論。經(jīng)理通過履行合同支付足夠的工資或薪水去激勵(lì)員工而達(dá)到所定的目標(biāo)。這一目標(biāo)。這是一個(gè) “ 系統(tǒng) ” 的做法 ,是一個(gè)模型 ,該模型是很明顯的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念 ,我們更大的、更進(jìn)步的實(shí)業(yè)公司。這是可能的在這個(gè)地區(qū)也建立極端 ,極地的概念。該員工需要指導(dǎo)和控制看到這樣 ,他會(huì)努力向該組織的目標(biāo)。 人見過的模型 ,是與從反應(yīng)體系中 ,人是麥格雷戈的 X理論 Y理論的方法。為目的的 ,然而 ,現(xiàn)在的這個(gè)討論的簡(jiǎn)單模型 ,構(gòu)造了 Limerick3類型的管理風(fēng)格 暗示了管理的假設(shè)似乎關(guān)于男人和組織