【正文】 dramatic. Many wellknown firms disappeared pletely. Many U. S. firms did not need in the past to think globally at the early stages of a product39。但是這些代價(jià)的回報(bào)卻是整個(gè)企業(yè)更加客觀的經(jīng)營，利用整個(gè)世界的資源，提高地方公司的管理水平，對(duì)全球目標(biāo)更多的責(zé)任感，以及最后，但并非最不重要的一點(diǎn) 是利潤。多中心的管理政策可能會(huì)犧牲跨國經(jīng)營的大部分統(tǒng)一和增效利益?！痹谶@樣的公司里，工作標(biāo)準(zhǔn)和決策規(guī)則一般要根據(jù)本國的標(biāo)準(zhǔn)。這種方法通常被稱為“地心說”，是總公司和子公司齊心協(xié)力制訂出全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)各地情況允許統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)略有差異，并據(jù)此做出重大決策。然而，在世界范圍內(nèi)或在若干國家之中，為這一細(xì)分市場(chǎng)付出這樣的代價(jià)則完全是正當(dāng)?shù)?。如果?dāng)?shù)厍闆r特殊，需要比如化肥和農(nóng)藥之類的某些特殊商品，大規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)并不重要，公司的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)取決于生產(chǎn)能力而不取決于先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，那么在這些情況下，多元市場(chǎng)方法也許是最好的戰(zhàn)略。一些日本和歐洲公司，已經(jīng)為某些有選擇的產(chǎn)品選擇了收入高和要求高的美國市場(chǎng)。這家公司還要決定為負(fù)責(zé)貫徹這一戰(zhàn)略評(píng)估如何進(jìn)行組織，是由總部來進(jìn)行，由多國委員會(huì)來進(jìn)行，還是由本國的公司來進(jìn)行？ 單一主要市場(chǎng)方法，也叫做中心市場(chǎng)方法。在其他一些情況下，企業(yè)也許已經(jīng)獲得世界市場(chǎng)的份額和廉價(jià)的貨源，但是這是以財(cái)政優(yōu)勢(shì)或比其外國競(jìng)爭者相對(duì)靈活為代價(jià)取得的。采用先進(jìn)技術(shù)的英國公司、很可能發(fā)現(xiàn)美國的需求比英國的需求增長得快。很多著名的公司 完全銷聲匿跡。即使國內(nèi)競(jìng)爭沒有迅速擴(kuò)展到其他市場(chǎng)，外國公司也會(huì)采取氣勢(shì)逼人的戰(zhàn)略。全球戰(zhàn)略旨在于在多國的基礎(chǔ)上取得最大的效益，而不是把國際經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)作不同國家的業(yè)務(wù)組合。全球戰(zhàn)略是表示企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)計(jì)劃，考慮到地理來源和地理機(jī)遇及限制，從其有限資源的地理分布中，最大限度地?cái)U(kuò)大選擇的目標(biāo)。還有些公司則是碰上了特殊機(jī)遇，通過在國外經(jīng)營來開發(fā)資源供應(yīng)，獲 得外國技術(shù)或提高生產(chǎn)效率。國際化戰(zhàn)略形成 Richard. E. Caves., Management and Administration, Macmillan Press Ltd., 2020 工商企業(yè)日趨國際化，但他們中大多數(shù)不是出于戰(zhàn)略上的選擇，而是經(jīng)歷了一個(gè)緩慢的“循序漸進(jìn)”的過程。許多公司在成為全球性企業(yè)的某一階段，都被生動(dòng)地描繪成由一種特別關(guān)系網(wǎng)把不同國家各種各樣的公司聯(lián)系在一起的投資組合。 全球戰(zhàn)略，除了包括公司如何進(jìn)入新的市場(chǎng)、要擁有些什么和如何進(jìn) 行全球運(yùn)作外，還包括制定規(guī)劃、選擇時(shí)機(jī)和確定公司的經(jīng)營地點(diǎn)和資源。 需要有一個(gè)全球戰(zhàn)略的基本原因，是多數(shù)產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場(chǎng)超越了國家的界限，但最終決定經(jīng)營的競(jìng)爭，并不局限在個(gè)別的地點(diǎn)和國家市場(chǎng)。當(dāng)日本的公司大規(guī)模地打入歐美傳統(tǒng)市場(chǎng)的時(shí)候，歐美許多產(chǎn)業(yè)的公司對(duì)這種競(jìng)爭性的挑戰(zhàn)大都毫無準(zhǔn)備。 在美國市場(chǎng)上，取得成就會(huì)領(lǐng)先，所以美國公司過去在產(chǎn)品壽命的最初階段不必從全球的角度來考慮。如果把英國的需求拱手讓與美國的競(jìng)爭者，那么美國競(jìng)爭者的銷售額和經(jīng)驗(yàn)很快會(huì)超過英國公司。借助于需要變動(dòng)和技術(shù)變革，較小的競(jìng)爭者已經(jīng)能夠超過他們。在這種方法中，公司根據(jù)一國市場(chǎng)選擇經(jīng)營任務(wù)，建立營銷組合，以后再擴(kuò)展到其他國家的市場(chǎng)。 美國的市場(chǎng)巨大，有利也有弊。比如對(duì)像鋁錠之類的工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的使用方式、顧客的態(tài)度和目標(biāo)客戶團(tuán)體等市場(chǎng)特點(diǎn)，可能在許多國家都大致相似，因此最佳戰(zhàn)略可能是集中 開發(fā)更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)過程，形成具有競(jìng)爭力的成本優(yōu)勢(shì)。 歸根結(jié)底，全球戰(zhàn)略的制訂是由管理人員的全球經(jīng)營思路決定的。但是，地心說要求對(duì)子公司的管理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)他們?yōu)槿蚰繕?biāo)努力，而不只是僅僅為了達(dá)到本國的目標(biāo)。民族中心主義是和全球戰(zhàn)略背道而馳的，因?yàn)檫@種方法缺少良好的反饋，并且熟悉經(jīng)營地區(qū)當(dāng)?shù)厍闆r的管理人員的經(jīng)驗(yàn)和看法在制定決策中得不到適當(dāng)?shù)闹匾?。多中心主義的代價(jià)是重復(fù)勞動(dòng)和對(duì)本國經(jīng)驗(yàn)不能有效利用所造成的浪費(fèi)。當(dāng)然，全球型企業(yè)的成功取決于它是否有足夠的全球型的管理人員。s life because leadership coincided with achievement in the U. S. market. With its large population, highwage rates, high discretionary spending power, and high propensity to innovate, the US. market was for many years the leader in adoption and growth rates for many products. Conversely, firms outside the United States had more need to plan globally from the beginning of any product development. A U. K. firm introducing a technological advance was likely to find that U. S. demand grew more rapidly than U. K. demand. If U. K. demand was left to U. S. petitors, the sales and experience of U. S. petitors soon outpaced that of the U. K. firm. Now that U. S. wage rates and per capita GNP no longer have such a lead over Europe, perhaps, U. S. firms in their turn should be designing products against European markets that might lead the United States in adoption of those products. Absence of global thinking also shows up where firms have been left behind in the petitive race because they failed to tap the cheapest sources of supply. In still other cases, firms may have achieved global market share and cheapest supplies, but at the expense of their financial strength or flexibility relative to foreign petitors. Assisted by a fluctuation in demand or technological changes, smaller petitors have been able to overtake them. Since there are so many countries in the world, the multinational firm must establish priorities for selecting those markets against which it will make this strategic evaluation and choice of its business mission. It must decide whether strategic evaluation is carried out against one major single market, many single markets, or some segments of many markets. It must also decide how it is going to organize the responsibility for carrying through this strategic assessment. Will it be done by central headquarters, by multinational mittees, or by national units? In the major single market, or central market, approach, the firm selects its mission based on one national market and establishes a marketing mix, and later expands to other national markets. This approach reduces decision problems and can bring high profits because of the low marginal cost of geographic extensions. But which central market should the firm choose? Normally, the firm begins with its home market, but this may not be the best choice. Some Japanese and European firms have selected the highine, sophisticated U. S. market for selected product lines. The sizes of the U. S. market have both advantages and disadvantages. Many Europeans see the cost of munications and coordination efforts in such a large market as a deterrent to producing products first in the United States as part of their world product strategy. The multiple market approach implies a high degree of decentralization. It may be the best strategy in situations where special local conditions require particular products, such as fertilizers and pesticides, where economies of largescale production are not important, and where the firm39。本文在分析我國企業(yè)營銷品牌發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上，從品牌戰(zhàn)略的內(nèi)涵與其功能意義入手，探討了品牌戰(zhàn)略在企業(yè)營銷中的作用。 日系企業(yè)在中國市場(chǎng)走到邊緣是否引起我們民族企業(yè)的深思？欲走國際化路線的企業(yè)又是否從“日系企業(yè)”的背后吸取教訓(xùn)？ 二、我國企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略的現(xiàn)狀分析 眾多昔日名牌“曇花一現(xiàn)” 中外企業(yè)在市場(chǎng)上的品牌大戰(zhàn)，使剛剛成長起來的民族品牌受到極大的沖擊。 資料顯示，各地 政府在對(duì)名牌的重視程度、組織推進(jìn)力度、政策措施上有大幅度提升，青島、深圳、武漢、寧波、沈陽等市對(duì)中國名牌企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)為 100萬元，大連為 300萬元，對(duì)獲省市名牌的企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì) 10萬元 ~20萬元。海爾被全球最權(quán)威的消費(fèi)電子行業(yè)媒體《 TWICE》評(píng)選為消費(fèi)電子第一品牌。 我國企業(yè)實(shí)施品牌建設(shè)存在的問題： 從微觀企業(yè)自身因素角度：存在技術(shù)開發(fā)能力不足，品牌競(jìng)爭能力不強(qiáng)；品牌個(gè)性不足，缺乏創(chuàng)新個(gè)發(fā)展能力；生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模偏小，品牌發(fā)展缺乏整體規(guī)劃；出口和國際經(jīng)營能力偏弱，品牌意識(shí)不強(qiáng)；品牌 定位不明確，存在較大的盲目性等一系列因素。 冰凍三尺非一日之寒。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施是企業(yè)整體素質(zhì)與形象的提高，需要有科學(xué)的經(jīng)營理念和高超的動(dòng)作技巧，但國內(nèi)不少企業(yè)品牌 策劃在此方面表現(xiàn)得尤為拙劣和急功近利，影響了企業(yè)品牌的發(fā)展，世紀(jì)工作中出現(xiàn)了不少這樣的誤區(qū)；如認(rèn)為創(chuàng)建品牌就是給產(chǎn)品取個(gè)好名字，提高產(chǎn)品知名度或把產(chǎn)品包裝一下；好的品牌是個(gè)令人滿意的視覺標(biāo)識(shí)而已；廣告是培育知名品牌的唯一手段，除了在媒體上大肆做廣告外，其他別無關(guān)注；企業(yè)產(chǎn)品規(guī)模一旦形成了，知名品牌就自然而然地建立了；知名品牌等同于高階，必須不切實(shí)際地提高產(chǎn)品價(jià)格等，有的企業(yè)甚至在品牌低價(jià)出售轉(zhuǎn)讓