【正文】 則 4權(quán)威接受論 評價： 1最早把系統(tǒng)理論和社會學知識應(yīng)用于管理學領(lǐng)域，創(chuàng)立了社會系統(tǒng)學派； 2關(guān)于經(jīng)理職能，較之前人靜態(tài)的敘述的方式，巴納德則采用分析性和動態(tài)性的方式加以說明； 3對溝通、動機、決策、目標、組織關(guān)系等問題進行開創(chuàng)性的專題研究； 4 將法約爾的研究向前推進了一大步； 5提出的“權(quán)威接受論”對權(quán)威提出新的看法，對我們很有啟發(fā)。 6管理 程序 學派 代表：孔茨 :Harald Kontz( 60 年代初 ) 、奧唐納 主要觀點 :管理是一個過程 ,包括計劃 ,組織 ,人員配備 ,領(lǐng)導 ,控制 等相互關(guān)聯(lián)的職能組成 . 7權(quán)變理論學派 代表：伍德沃德 主要觀點：管理應(yīng)該根據(jù)組織成員的行為特點和環(huán)境的變化而變化。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。 中層管理者是位于組織中高層管理者和基層管理者之間，負責將戰(zhàn)略管理者制定的總目標和計劃轉(zhuǎn)化為更具體的目標和活動。 組織 :根據(jù)組織的目標、戰(zhàn)略和內(nèi)外環(huán)境設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，并為不同崗位配置人力資源的過程。最好能畫出圖片。按 x 理論來看待工人的需要，進行管理就要采取嚴格的控制、強制方式；按 y 理論來看待個人的需要，管理者就要創(chuàng)造一個能多方面滿足工人需要的環(huán)境，使人們的智慧、能力得以充分的發(fā)揮，以更好地實現(xiàn)組織和個人的目標。 管理決策：決策的定義、原則與依據(jù)；決策的類型與特點；決策的理論；決策的過程與影響因素；決策的方法。 3：精煉定格 四：鞏固落實 1：建立必要的制度 2：領(lǐng)導率先垂范 五：豐富發(fā)展 （ 2） 決策的類型與特點 一：決策的類型 （一） 長 期決策和短期決策 1：長期決策：指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱 “ 長期戰(zhàn)略決策 ” 如：投資方向的選擇 2：短期決策：為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段。 （三） 集體決策與個人決策 （四） 初始決策和追蹤決策 初始決策是零起點決策，是在有關(guān)活動尚未進行情況下進行的決策。 3：不確定型決策：指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。管理者最后仍有權(quán)決定是 接受還是拒絕這一方案 （三） 德爾菲技術(shù) —— 蘭德公司提出德 當企業(yè)面臨一個重大問題時： 步驟： 1：設(shè)法取得有關(guān)專家 的 合作 ； 2：把要解決的問題分別告訴專家們，請他們單獨發(fā)表自己德意見并對實現(xiàn)新技術(shù)突破所需德時間作出估計 ； 3:在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合反映專家們的意見，再把綜合意見反饋給各位專家 ； 4：讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。功利主義的目標是為盡可 能多的人提供盡可能多的利益。權(quán)利觀的積極一面是它保護了個人的自由和隱私。按公平原則行事，也會有得有失。 這種商業(yè)倫理觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考察各行業(yè)和各公司中的現(xiàn)有倫理守則，以決定什么是對的、什么是錯的。組織文化能從根本上改變 員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應(yīng)組織正常實踐活動的需要。組織在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化積淀，通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。 【例題 3】 如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？ 解析： 要想決策達到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求： ⑴容易獲得與決策有關(guān)的全部信息 ⑵真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的 方案 ⑶準確預(yù)期到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果 但是在現(xiàn)實中，這些條件往往得不到滿足，具體來說 ⑴組織內(nèi)外存在的一切對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息 ⑵對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有 限的方案 ⑶決策所預(yù)測的未來狀況可能與實際的未來狀況有出入，人們對未來的認識是不全面的。 ⑷在風險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度起著更為重要的作用。 企業(yè)資源計劃：物料需求計劃及制造資源計劃；企業(yè)資源計劃概念及其管理思想；企業(yè)資源計劃的構(gòu)成；企業(yè)資源計劃的實施過程；業(yè)務(wù)流程再造與企業(yè)資源計劃。 指導性計劃：規(guī)定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大 的自由處置權(quán) 五：程序性計劃、非程序性計劃 西蒙把組織活動劃分為 1：例行活動：一些重復(fù)出現(xiàn)的工作，如訂貨，材料入庫等?？状膹某橄蟮骄唧w把計劃劃分為一個層次體系 抽象 —— 具體 （一）目的或使命 指明一定德組織在社會上應(yīng)起的作用，所處的地位，它決定組織 的性質(zhì)，決定此組織區(qū)別于彼組織的標志 。 方案可大可小。 A： “ 未來目標 ” 研究主要考察競爭對手的遠景和使命陳述 B： “ 假設(shè) ” 研究主要是考察競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)經(jīng)營的歷史，對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認識 C“ 現(xiàn)行戰(zhàn)略 ” 研究主要考察競爭對手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)，各職能戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略 D： “ 能力 ” 研究主要考察競 爭對手強弱之所在 四：企業(yè)自身 關(guān)于企業(yè)自身和競爭對手的比較可以借用波特的 “ 價值鏈 ” 分析法 企業(yè)的各種價值活動分為兩類：基本活動、輔助活動 （圖課本 p313頁） 基本活動：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷與銷售、顧客服務(wù) 輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購 五：顧客（目標市場） （一）總體市場分析 市場的主要特征可用 a：市場容量 b：市場交易便利程度 兩個指標描述 市場容量：決定企業(yè)發(fā)展的可能邊界。 （二）市場細分 市場細分：是將一個具體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應(yīng)的產(chǎn)品或市場組合。 4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制 。 內(nèi)涵 4點： a：目標和計劃很少是線性的，目標和規(guī)劃形成一個相互聯(lián)系著的網(wǎng)絡(luò) b：主管人員必須確保目標網(wǎng)絡(luò)中的每個組成部分要相互協(xié)調(diào)。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。 ⑶替代品生產(chǎn)商研究，包括： 判斷哪些產(chǎn)品市替代品？ 判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅？ ⑷買方的討價還價能力研究，研究影響買方討價還價能力的因素。因此，若機械地按幾年以前的計劃實施，或機械地、 靜態(tài)地執(zhí)行戰(zhàn)略性計劃，則可能導致巨大的錯誤和損失。 ⑴計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。 ⑵滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。 作業(yè)答案 目標管理基本思想：⑴企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。⑸企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。 (3)執(zhí)行目標。獎懲可以是物質(zhì)的， 也可以是精神的。 組織力量的整合：正式組織與非正式組織；直線與參謀；委員會。 3：任何組織首先是人的集合，而非是事和物的集合 （二） 權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等） （三） 命令統(tǒng)一的原則 “ 組織中的成員只能接受一個上司的領(lǐng)導 ” ，但是這種原則也經(jīng)常會受到破壞 本 篇 重難點 例題 講解 【例題 1】 管理幅度問題是如何提出的？如何確定有效的管理幅度和合理的管理層次？ 解析： 1. 組織的最 高主管因受到時間和精力的限制，需委托一定數(shù)量的人分擔其管理工作。組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。 管理層次受到組 織規(guī)模和管理幅度的影響。部門化是將整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動橫向分工的基礎(chǔ)上進行的。⑶由于各部門只負責一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。⑵有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。每個部門的經(jīng)理都需獨當一面，完成同一產(chǎn)品制造的各種職能活動，這類似于對一個完整企業(yè)的管理。 【例題 3】 有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合？ 解析： 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。而絕對的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個管理部門、甚至分散在各個執(zhí)行、操作者手中，沒有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然足多余的，一個統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。 外部招聘的局限性為⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對 內(nèi)部員工的打擊。 【例題 5】 非正式組織的存在及其活動對組織目標的實現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織？ 解析： 非正式組織的積極作用為⑴滿足職工的需要；⑵人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神 。⑵非正式組織要求成員 — 致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。 典型題庫 作業(yè) 組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點？ 作業(yè)答案 管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐型結(jié)構(gòu)形態(tài)。 ⑵錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小、從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。 第五篇 領(lǐng)導 篇 知識 點 串講 領(lǐng)導與領(lǐng)導者：領(lǐng)導的性質(zhì)與作用；理想的領(lǐng)導者與領(lǐng)導集體；領(lǐng)導方式及其理論；領(lǐng)導藝術(shù)。 3：放任型領(lǐng)導 —— 領(lǐng)導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由 二：領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 美國學者坦南鮑姆提出了 “ 領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 ” 理論的基本內(nèi)容如下 1：經(jīng)理 作出并宣布決策 2：經(jīng)理 “ 銷售 ” 決策 3：經(jīng)理提出計劃并允許提出問題 4：經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃 5：經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策 6：經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策 7：經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 三：管理方格論 —— 布萊克、穆頓提出 —— 該理論用一張方格圖來表示，在此圖上，橫軸表示領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示對生產(chǎn)的關(guān)心。 1． 9 型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此方式的領(lǐng)導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。 四：權(quán)變理論 權(quán)變理論認為：不存在一種 “ 普適 ” 的領(lǐng)導方式，領(lǐng)導工作強烈的受到所處的各種客觀 環(huán)境的影響。組織特征、社會狀況、文化影響等。 領(lǐng)導者特征：主要指領(lǐng)導人的品質(zhì)，價值觀和工作經(jīng)歷 追隨者特征：主要指追隨者的個人品質(zhì)，工作能力，價值觀等。 1． 1 型方式（貧乏型）對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使企業(yè)失敗 9． 9 型方式（團隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心都達到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標。 如圖書本 p496頁 —— 列舉了 5種典型的領(lǐng)導方式 9． 1 型方式（任務(wù)型） 只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。 溝通：組織中的溝通；溝通的障礙及其克服；沖突與談判。但過多的管理層次不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經(jīng)過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小而影響積極性的發(fā)揮；往往容易使計劃的控制工作復(fù)雜化。這種形態(tài)的優(yōu)點是：由于層次少，信息的傳遞速度快，從而可以使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反映的問題，并及時采取相應(yīng)的糾偏措 施；同時，由于信息傳遞經(jīng)過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較??；此外，較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制的過多過死，從而有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。 發(fā)揮非正式組織的積極作用要求⑴利用非正式組織，首先要認識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件 ，并努力使之與正式組織吻合。⑷非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動秩序。優(yōu)點為⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。我們需要研究的，不是 應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，而是哪些權(quán)力宜于集中，哪些權(quán)力宜于分散，在什么樣的情況下集權(quán)的成分應(yīng)多一點，何時又需要較多的分權(quán)。絕對的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個主管手中，組織活動的所有決策均由主管作出，主管直接面對所有的實施執(zhí)行者，沒有任何中間管理人員，沒有任何中層管理機構(gòu)。 產(chǎn)品部門化的局限性是需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；同時各個部門的主管也可能過分強調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；此外，產(chǎn)品部某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。⑶有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭。 產(chǎn)品部門化具有下述優(yōu)勢⑴能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。 有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內(nèi)容、工作能力、工作環(huán)境與工作條件。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。因此，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。 缺點： a：主管不能對每