【正文】 第一篇：如何玩轉薪酬體系設計力資源管理咨詢專家 專注薪酬績效咨詢 智幫咨詢告訴您如何玩轉薪酬體系設計一心一意做薪酬，專心專致搞績效在很多人眼里，薪酬體系設計是件很難的事。其實，HR只要把握住智幫咨詢提煉歸納的薪酬體系設計和優(yōu)化的“天龍八步”，就等于掌握了薪酬體系設計的不二法寶，設計出符合企業(yè)實際情況的薪酬體系也就并非難事了。1職位體系梳理職位體系梳理是薪酬體系設計的首要環(huán)節(jié)，在企業(yè)的實際管理過程中不僅存在職位命名不規(guī)范，職位職責、權限不清，任職資格模糊，導致各崗位對企業(yè)的結果產生無法進行相對的量化評估，員工對薪酬感覺不公平大都是由這個問題導致的。職位體系梳理也就是我們傳統(tǒng)意義上說的崗位分析，通過崗位分析明確崗位的崗位的基礎信息，崗位在組織中的層級關系，崗位的關鍵職責及任職條件，當然崗位分析還有一個重要意義就是職位的交叉問題，職責缺失問題，畢竟管理最終都為了出效益的，一切不以出效力資源管理咨詢專家 專注薪酬績效咨詢 益為目的的管理都沒有意義。通過職位體系梳理最終形成的職位說明書，不僅是工作的指引性文件，還是我們進行崗位價值評估的基礎性文件。職位體系梳理也是為職位分類分級作準備，在企業(yè)里的，有不同類別的職位，由于職位的性質不同，我們可以橫向分成幾個大類，如果企業(yè)的規(guī)模足夠大我們還需要再次細化分解，形成大類中的小類，分類的目的是為后續(xù)建立針對不同類別職位的薪酬策略做準備的，舉個簡單例子，營銷類的職位和行政類的職位，我們在支付薪酬策略方面是不同的，我們需要采用不同的策略來激勵不同職位類別的員工，這樣才有利于建立企業(yè)內部差異化的激勵方案。2崗位價值評估崗位價值評估，是指在工作分析的基礎上，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價 ,以確定崗位在組織中的相對價值。崗位價值評估主要是為了評出不同崗位在企業(yè)里的相對價值大小。在目前常用的薪酬體系中，企業(yè)支付薪酬的主要依據(jù)就是崗位價值。當然，由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段等各有不同，相同崗位在不同企業(yè)中的相對價值也會不同。比如：以研發(fā)技術為核心競爭力的企業(yè)與以銷售渠道為核心競爭力的企業(yè)，二者的技術崗位、銷售崗位在企業(yè)中的相對價值就不同。可見，崗位價值評估是建立在企業(yè)價值鏈及崗位工作分析基礎之上的。我們常用的崗位價值評估方法除定性方法外，定量方法主要有海氏評價法、美世評價法、翰威特評價法等等，其評價原理都基本相似，大致從三個維度來提煉評價指標（投入，過程、產出），每個指標再進行分級量化，根據(jù)各崗位的職責、權限、任職條件等因素由企業(yè)內部組織的崗位價值評估小組對企業(yè)各崗位進行相對價值評估，這里需要重點說明的是“相對價值”，所以，我們在具體的評估時還需要利用一些定性的方法，對如兩兩比較法，當時最好先通過專業(yè)的培訓指導再進行評估，信度和效度會高很多，智幫咨詢每兩月分組織一期專門的手把手系列課程，其中崗位價值評估就是課程的重要內容之一。3薪酬水平核定對于大多數(shù)企業(yè)來說，薪酬水平往往要參考市場價格，才能始終保持競爭力。所以，進行外部薪酬調查還是很有必要的。依據(jù)智幫咨詢多年項目執(zhí)行經驗，我們認為第三方專業(yè)機構是獲取外部薪酬數(shù)據(jù)最有效的渠道。力資源管理咨詢專家 專注薪酬績效咨詢 在實踐中，很多企業(yè)出于成本的考慮，不愿意花錢購買薪酬報告，更傾向于通過企業(yè)間的數(shù)據(jù)共享、公開信息（招聘廣告上的薪資信息）或應聘人員的薪資來獲取外部薪酬信息。但是，以上方式都因為缺少薪酬結構信息而或多或少存在獲取信息不全面、數(shù)據(jù)不具有代表性以及無法獲知薪資信息水平等問題。在實際應用中，外部薪酬是企業(yè)進行薪酬體系設計的重要參考對象，但考慮到外部薪酬報告的準確性，即使是完全跟隨外部市場的企業(yè)，也不應該完全依賴外部薪酬報告。大多數(shù)情況下，企業(yè)會將內部崗位價值評估和外部薪酬調查結合起來，既保證薪酬有競爭力，又考慮到企業(yè)內部的公平性。在分析企業(yè)內部的薪酬水平時，我們就會用到曾經大學里學到的回歸分析法，當然，也別把這個部分看得太難了，在專業(yè)薪酬設計里，我們是通過回歸分析了解企業(yè)內部的薪酬現(xiàn)狀，看看公平度如何，專業(yè)術語叫離散度分析，就是通過回歸分析得出回歸指數(shù)線，了解目前員工實際薪酬與回歸指數(shù)線的偏離程度，如果偏離度越大，說明這家企業(yè)的內部不公平現(xiàn)象更嚴重。在選擇具體的薪酬水平策略時，我們需要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略布局，同時還要結合前邊職位梳理階段的職位分類綜合考慮，比如，比較難招聘的職位，確定薪酬水平時可以略高一些，采用市場50分位或以上的水平，比較容易招聘的職位，可以采用略低一些的市場分位值，這里沒有絕對的標準，要看企業(yè)的實際情況，通過多數(shù)據(jù)測算分析再來確定。力資源管理咨詢專家 專注薪酬績效咨詢 忘了說一下，在薪酬設計環(huán)節(jié)，有大量的數(shù)據(jù)需要處理，需要設計多種方案進行多維度分析，所以，如果您在數(shù)據(jù)分析和處理上占有優(yōu)勢，就可以節(jié)省更多的時間，智幫咨詢也專門針對數(shù)據(jù)處理設計了一門數(shù)據(jù)處理課程，由智幫咨詢的首席專家劉老師主講，有需要的小伙伴可以直接聯(lián)系智幫咨詢的客服人員。完成這一步，我們的最終產出就是一個相對科學的薪酬等級矩陣，所謂的矩庫就是由行和列組成的一串串薪酬水平數(shù)據(jù)，其中的數(shù)據(jù)可以是以年度總額要設計，也可以以月度收入來設計，數(shù)據(jù)的行我們稱之謂“薪等”，列稱之謂“薪級”，有些咨詢公司把“薪級”也稱為“薪檔”，不管是“薪級”還是“薪檔”這里只是稱謂不同，我們只要正確區(qū)分即可。4薪酬結構設計在進行薪酬體系設計時，除了確定薪酬水平這一重要問題外，HR 還需要考慮薪酬結構，比如是采用高彈性的薪酬模式（低底薪高提成），還是采用高穩(wěn)定性（高底薪低提成）的薪酬模式。在考慮薪酬結構時，首先要厘清兩個主要問題：一是薪酬由哪些部分構成，二是各部分占比多少。薪酬結構設計的前提是崗位劃分，一般來說，崗位性質不同，薪酬結構也會不同。常見的崗位劃分及薪酬結構設計方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮動（激勵）部分占比高；銷售序列，基本薪資占比低，常常采用傭金（提成）制；技術序列，除基本薪資外，常設置項目獎金、技術津貼；職能序列，基本薪資占比較高；操作序列，除基本薪資，績效薪資常以計件形式表示。力資源管理咨詢專家 專注薪酬績效咨詢 5套檔模型設計運用了前四大法寶，可以說已經完成了整個薪酬體系總體框架，下面就需要將員工薪酬套入新的薪酬體系中，在這里我們稱之謂“套檔”。套檔有簡單的操作方法與有科學的操作方法，簡單的操作方法就是將員工現(xiàn)有的工資總額導入我們剛剛設計的薪酬矩陣之中，有兩種思路完成，一種是就高取等就低取級，另一種就是就低取等就高取級，這樣套檔雖然簡單，但存在一定的局限性，跟我們崗位價值評估后形成的職位矩陣不對應，可能存在某些職位高于評估矩陣中對應的等，也可能低于評估矩陣中對應的等。在具體的薪酬體系建設咨詢案中，智幫咨詢一般采用較為科學的套檔設計，通過幾個維度評估員工的貢獻，按貢獻評估得分劃分幾個段，每一個分值區(qū)間對應一個相對檔位，具體崗位的等跟崗位價值評估后形成的職位矩陣一一對應，以此形成的現(xiàn)有員工本應享受的檔位區(qū)間對應的薪酬總額就是員工應該享有的收入。當然，這樣套檔就可能存