【正文】 第一篇：《海底撈》讀后感9海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標(biāo)，《海底撈》讀后感9績效考核。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標(biāo)要求。他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發(fā)言權(quán)，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學(xué)，也不合理?！秉S鐵鷹說：“利潤多少同成本也有關(guān)，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧?”張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么?是提高服務(wù)水平，抓更多的顧客！相對于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了?！薄半S著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進(jìn)行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費(fèi)給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。”“為什么?因?yàn)檫x址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些39。芝麻39。上。我們及時發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，馬上就停止對利潤指標(biāo)的考核。其實(shí)稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關(guān)心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關(guān)注了；你再考核，關(guān)注必然會過度?！标P(guān)于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關(guān)注什么?！笨磥?，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關(guān)系。績效考核是鋤頭黃鐵鷹問張勇：“你們連每個火鍋店的營業(yè)額也不考核?”張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KpI，比如單客消費(fèi)額等。因?yàn)檫@些指標(biāo)也是結(jié)果性指標(biāo)。如果一個管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用?”上面是《海底撈你學(xué)不會》中的原文,下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題,和我說了一個很有意思的現(xiàn)象,有一次他的績效考核分?jǐn)?shù)是86分,和她同級的一個女同事是65個,結(jié)果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔,他很難理解,領(lǐng)導(dǎo)卻把他批評了一通領(lǐng)導(dǎo)的話是這么說的：“小王,你知道我對你的期望嗎?以你的能力,不應(yīng)該是86分的,我對你的期望是90分以上,甚至95分以上,你還沒有達(dá)到我的期望,而小張她呢,我對她的期望是60分,她都65分了,是超出我的期望,你知道嗎?你呀,好好努力,調(diào)整一下心態(tài),別讓我失望,知道吧?”小王心里嘀咕“那您還是別對我這么高期望吧”案例2：某一位陳列師小陳,在陳列部主要負(fù)責(zé)櫥窗設(shè)計工作,每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理說,每季的櫥窗道具應(yīng)該和貨品同時到店,但小陳的工作做得不夠出色,每季的櫥窗上市時間都要延時13個月時間,經(jīng)常是秋季快結(jié)束了,甚至有店鋪拒收道具的情況,就是這樣的工作成績,小陳每月的績效考核依然是接近滿分,結(jié)果是“優(yōu)秀”案例3：某位服裝公司從業(yè)人員講,她們部門的績效考核有這么一個情況,有一個工作并不重要且工作量很少的員工,很季考核都是“A卓越”,而自己和另一個同事工作量非常大,且屬于那種無可替代的員工,但每次考核最好的也是“B優(yōu)秀”,多數(shù)是“C合格”,這讓她們很郁悶；還有一次比較有意思的事情,全公司公認(rèn)的一個很優(yōu)秀的員工,竟然被他領(lǐng)導(dǎo)評為“D不合格”,這名員工找到領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)訴苦,又重新改為“B優(yōu)秀”能過上面3個案例,可以得出一個結(jié)論：在人治的社會里，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式,我的這個結(jié)論有個前提“人治的社會”大家看到這么多不合理的績效考核,肯定很想知道海底撈是如何考核的呢?張勇說：“我覺得公司把結(jié)果指標(biāo)作為目標(biāo)分解到每個部門和員工身上，然后按此進(jìn)行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學(xué)，很有道理，但做起來太難了。因?yàn)槠髽I(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個部門和員工的作用不同，指標(biāo)就應(yīng)該不一樣。怎么確定這些指標(biāo)，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。”我們現(xiàn)在對每個店的考核只有三類指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。“黃鐵鷹說：”這些指標(biāo)可都是定性的，你怎么考核?“張勇說：”對，是定性的指標(biāo)。定性的東西，你只能按定性考核，讀后感《《海底撈》讀后感9績效考核》。黃老師，我真不懂這些科學(xué)管理工具為什么非要給定性的指標(biāo)打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發(fā)張滿意度調(diào)查表?你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎?再說，人家礙著面子勉強(qiáng)給你填的那張表，又有多少可信度?“黃鐵鷹說：”那你怎么考核顧客滿意度?“他說：”我們就是讓店長的直接上級小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務(wù)員出身，他們對客人的滿意情況當(dāng)然都是行內(nèi)人的判斷。“”對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因?yàn)槟憧吹矫總€服務(wù)員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣?？墒俏揖蜁阏f，你看那個男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎?店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核?！包S鐵鷹又問：”他們的獎金就根據(jù)這些定性的考核決定?“張勇說：”不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個指標(biāo)。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務(wù)員怎么可能普遍有積極性?服務(wù)員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因?yàn)榻Y(jié)果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因?yàn)樗囵B(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職?！包S鐵鷹又說：”按照你的考核方式，下級的命運(yùn)全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀?張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態(tài)和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級