【正文】 第一篇：頭腦風(fēng)暴7要素改進(jìn)頭腦風(fēng)暴的七個(gè)步驟作者簡介：凱文科恩（Kevin Coyne），戰(zhàn)略咨詢公司Coyne Partnership的創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理。本文摘自：《頭腦引導(dǎo)：產(chǎn)生突破性創(chuàng)意的更佳方法》怎么在頭腦風(fēng)暴時(shí)得到有效的創(chuàng)意？如何才能制造積極的緊張感，讓與會(huì)者不至于在干巴巴的“跳出思維框框”的呼吁中提出不疼不癢的創(chuàng)意？這恐怕是當(dāng)下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最感興趣，也是最頭疼的問題之一。企業(yè)發(fā)展離不開好的創(chuàng)意。從研發(fā)團(tuán)隊(duì)尋求新產(chǎn)品的創(chuàng)新管線，到運(yùn)營團(tuán)隊(duì)探究省時(shí)的流程改進(jìn)，再到首席執(zhí)行官們尋找未來的增長機(jī)會(huì)——所有高層管理者都希望其組建的、參與創(chuàng)意活動(dòng)和管理的團(tuán)隊(duì)源源不斷地產(chǎn)生更好、更具創(chuàng)造性的創(chuàng)意。然而，在某種程度上，所有高管都有過通過傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議尋求新創(chuàng)意的痛苦經(jīng)歷。環(huán)顧全球，這種會(huì)議仍然是企業(yè)為了利用群體產(chǎn)生創(chuàng)意而最普遍采用的方法。我們都熟悉這樣的場景：首先，一群主要是基于政治方面的原因被挑選出來的人在臺(tái)下被動(dòng)地傾聽；一名主持人（通常是對(duì)您的業(yè)務(wù)幾乎一無所知的外部人員）在臺(tái)上呼吁您?要有創(chuàng)造性！??跳出固有的思維模式！?還精神飽滿地提醒您?創(chuàng)意沒有好壞之分！?結(jié)果如何呢？有些與會(huì)者仍舊整天無動(dòng)于衷，另外有些人零星貢獻(xiàn)點(diǎn)創(chuàng)意，還有那么幾個(gè)人用自以為得意的創(chuàng)意，吵吵嚷嚷地把持著頭腦風(fēng)暴的會(huì)議。大家會(huì)隨意地冒出一些點(diǎn)子，有些會(huì)有點(diǎn)意思，但很多都頗為荒謬——可是由于這種會(huì)議缺乏組織，所以，幾乎不會(huì)圍繞任何一個(gè)創(chuàng)意積蓄起行動(dòng)的勁頭。會(huì)議結(jié)束時(shí)，大家疲憊不堪地離開，對(duì)于接下來要發(fā)生什么一頭霧水。有些人會(huì)嘀咕：?現(xiàn)在，我們又可以回到實(shí)際工作中去了。?事情不必一定這樣。在過去的十年中，我們?cè)?50多家企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)或觀察過200個(gè)此類項(xiàng)目，涉及多個(gè)行業(yè)，從零售和教育，到銀行和通信。這種經(jīng)驗(yàn)幫助我們形成了一套實(shí)際的方法，可以把握通常在傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴會(huì)議中被浪費(fèi)掉的精力，并將其引導(dǎo)到更有成效的方向。其訣竅在于，利用人們?cè)趧?chuàng)造性地解決問題的形勢下的實(shí)際思考和工作方式。我們將自己的方法稱為?頭腦引導(dǎo)?。與傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴相比，這種方法需要更多的準(zhǔn)備，同時(shí)，也會(huì)催生更有價(jià)值的結(jié)果：經(jīng)營環(huán)境中的各種更好的創(chuàng)意，比如，發(fā)明新產(chǎn)品和服務(wù)、吸引新客戶、設(shè)計(jì)更高效的業(yè)務(wù)流程，或降低成本等等。如果您下一次安排您的一位員工領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)產(chǎn)生創(chuàng)意的工作——或者您親自領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作，您可以通過如下七個(gè)步驟，來明顯提高成功的幾率。企業(yè)頭腦風(fēng)暴會(huì)議中產(chǎn)生的好創(chuàng)意往往無疾而終，原因之一是它們不在組織愿意考慮的范圍之內(nèi)。如果外部環(huán)境或者企業(yè)政策設(shè)定了組織必須遵從的框框，那么，?打破思維框框?的口號(hào)就是一種無助于事的勸勉。因此，管理者如果希望在其團(tuán)隊(duì)中點(diǎn)燃創(chuàng)造性思維的火花，應(yīng)首先了解（在某些情況下需要制定）企業(yè)依據(jù)最終創(chuàng)意決策的實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)。例如，是否存在任何絕對(duì)的約束或限制？我們熟悉的一家銀行召開了頭腦風(fēng)暴會(huì)議，會(huì)議的最佳創(chuàng)意都要求改變IT系統(tǒng)，然而，高級(jí)管理層最近已?封閉?了未來18個(gè)月的IT議程——對(duì)此，頭腦風(fēng)暴會(huì)議的策劃者全然不知，結(jié)果，整整浪費(fèi)了一天的時(shí)間。還有，什么才算是可接受的創(chuàng)意呢？在另外一家更為明智的銀行中，頭腦風(fēng)暴研討會(huì)策劃者與高管就一個(gè)專門用于滿足眼前需求的極其具體的（因此是極其有價(jià)值的）定義展開協(xié)作。該銀行需要好的創(chuàng)意，以便讓每家支行投入不超過5000美元，就能迅速增加利潤。此外，高管層歡迎三種類別——新產(chǎn)品、新銷售方式和定價(jià)變化——的創(chuàng)意，但回避那些需要新的監(jiān)管審批的創(chuàng)意。結(jié)果，該銀行召開了一次更加富有成效的會(huì)議，準(zhǔn)確地傳遞了企業(yè)想要的東西：一組包含所有三個(gè)類別、務(wù)實(shí)、成本可以承受、并在一個(gè)財(cái)政年度里就能盈利的創(chuàng)意。數(shù)十年的學(xué)術(shù)研究表明，傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)松散的頭腦風(fēng)暴法以量取勝，創(chuàng)意越多，成功的可能性就越大！不如提供更具結(jié)構(gòu)性的方法。我們發(fā)現(xiàn)，提供結(jié)構(gòu)的最佳方法是利用問題作為催生創(chuàng)意的平臺(tái)。在實(shí)踐中，這意味著圍繞一系列?正確的問題?組織研討會(huì)，您的團(tuán)隊(duì)將在一系列創(chuàng)意會(huì)期間以小組的形式研究這些問題。這里的竅門在于，識(shí)別具有兩個(gè)特征的問題。首先，這些問題應(yīng)迫使與會(huì)者以一種全新的、不熟悉的視角進(jìn)行思考。為什么呢？因?yàn)槊慨?dāng)您尋找新的方法解決難題，不論是降低您企業(yè)的運(yùn)營成本，還是為您的愛人購買生日禮物的時(shí)候，您自然都會(huì)想到從前行之有效的思維模式和創(chuàng)意。研究表明，隨著時(shí)間的推移，您得到的好創(chuàng)意會(huì)越來越少，盡管您可能付出了更大的努力。改變參與者的視角將會(huì)使其思考方式發(fā)生轉(zhuǎn)變。正確的問題的第二個(gè)特征是，它限制了團(tuán)隊(duì)將要探究的概念空間，但限制程度不會(huì)大到強(qiáng)迫產(chǎn)生特定的答案或結(jié)果的地步。從現(xiàn)實(shí)中說明此類問題要比在理論中對(duì)其進(jìn)行描述更容易一些。一家希望開發(fā)新產(chǎn)品的電子消費(fèi)產(chǎn)品的企業(yè)可能會(huì)首