【正文】 第一篇：企業(yè)信息化戰(zhàn)略規(guī)劃一、業(yè)務(wù)需求調(diào)整恒大集團是國內(nèi)民營房地產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)，為了實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理，它實施集約化的“緊密型標(biāo)準(zhǔn)化集團化管理模式”，取得了一定的成效。但是集團業(yè)務(wù)管理模式與信息化戰(zhàn)略結(jié)合上卻有所欠缺與不足：l 雖然恒大采用了一些管理信息系統(tǒng)，但并未形成一體化的信息系統(tǒng)，不利于企業(yè)IT資源價值最大化以及資源共享；因此，恒大集團需要建立中心集團和地區(qū)分公司一體化的信息管理系統(tǒng)。l 目前，恒大集團“無紙化辦公”未得到有效的貫徹實施，還未真正擺脫傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理，各種文件材料等信息的文檔整理效率低下。l 協(xié)調(diào)性的不足。恒大標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略體系的整體性不完善，也決定了個子標(biāo)準(zhǔn)體系的“木塊”存在著“長度”上的差異。標(biāo)準(zhǔn)體系是協(xié)調(diào)的產(chǎn)物，任何一個標(biāo)準(zhǔn)體系產(chǎn)生之前都必須經(jīng)過協(xié)調(diào)，其目的在于最大限度的減少各子標(biāo)準(zhǔn)體系之間的矛盾和沖突，最大限度地確保個子體系相互兼容、相互配合、相互適應(yīng)。層級組織學(xué)奠基人、美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得博士提出了木桶原理，即一只木桶盛水量的多少，并非由桶壁上最高的木塊決定，而取決于最短的那塊。以工程開發(fā)為例，恒大的不少項目開工后存在著平面圖下發(fā)不及時的現(xiàn)象。恒大管理中心與地區(qū)公司工程技術(shù)部門通過溝通協(xié)調(diào)，依據(jù)工期標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過的工程協(xié)調(diào)會議討論后，編制了工期表；地區(qū)公司依照工期時間表進行項目開發(fā)，集團設(shè)計院、園林集團以及招投標(biāo)中心等部門配合地區(qū)公司完成平面圖下發(fā)、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)以及單位招標(biāo)等工作。然而由于集團設(shè)計院對圖紙出圖下發(fā)時間的標(biāo)準(zhǔn)化程度較之工程開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化程度低，圖紙下發(fā)存在著延遲或者提前的情況。如果集團設(shè)計院下發(fā)的圖紙出現(xiàn)延遲，地區(qū)公司項目就無法按時完成項目開發(fā)任務(wù)的情況。恒大集團設(shè)計院圖紙的設(shè)計方面不能與項目實施實現(xiàn)無縫對接，信息流通不暢。因此恒大集團必須的樓盤的設(shè)計和具體項目實施這一流程中產(chǎn)生的各種信息必須實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)管理信息化。l 標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行十分繁瑣。恒大標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略體系缺乏人性化。表現(xiàn)在部分標(biāo)準(zhǔn)化體系運作十分繁瑣，以流程管理最為明顯。例如一項工程，從立項到審批，反反復(fù)復(fù)需要經(jīng)過數(shù)次標(biāo)準(zhǔn)化流程的審批。地區(qū)公司從立項開始，需要從招投標(biāo)辦事員，到部門經(jīng)理，再到負(fù)責(zé)招投標(biāo)管理的副總簽字，超過一定金額還需要經(jīng)過地區(qū)公司負(fù)責(zé)人確認(rèn)，在超過一定得金額還需要上報集團招投標(biāo)副總裁，直至總裁和董事局主席。立項通過后，則要進行招標(biāo)工作，又要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復(fù)進行數(shù)次審批流程。恒大集團的項目從發(fā)起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在較為有效的時間內(nèi)完成。l 恒大是集團主導(dǎo)，地區(qū)執(zhí)行的運營模式，雖然在公司前期發(fā)展中取得了不錯的，但是管理模式缺乏彈性。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司決策權(quán)都集中在集團中高層，權(quán)力下放不足，可能會降低各個部門或地區(qū)公司的自我適應(yīng)和自我調(diào)整的能力，從而會削弱組織整體的應(yīng)變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經(jīng)過環(huán)節(jié)多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層管理者變成了純粹的執(zhí)行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責(zé)任心不強，不敢承擔(dān)風(fēng)險，僅僅滿足于當(dāng)前現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新精神，同時也減弱了員工對企業(yè)的關(guān)心程度。處在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調(diào)整。要從上至下走一次審批流程；簽訂合同時，也要在合同部門從上至下走一次 審批流程；等等。這樣一個項目從立項到最后完成，需要重復(fù)進行數(shù)次審批流程。恒大 集團的項目從發(fā)起到最后完成這一過程需要層層的審批等，信道過長，造成項目無法在 較為有效的時間內(nèi)完成。l 恒大是集團主導(dǎo)，地區(qū)執(zhí)行的運營模式，雖然在公司前期發(fā)展中取得了不錯的，但是管 理模式缺乏彈性。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司決策權(quán)都集中在集團中高層，權(quán)力下 放不足，可能會降低各個部門或地區(qū)公司的自我適應(yīng)和自我調(diào)整的能力，從而會削弱組 織整體的應(yīng)變能力，同時也會衍生出一系列的管理問題，比如基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層 請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的及時性，且由于決策 層即最高管理層與中下層的執(zhí)行單位之間存在多級管理層次，信息傳輸路線長，經(jīng)過環(huán) 節(jié)多，因而信息的交流比較困難，使下情難以上達。另外，此種管理模式也會使中下層 管理者變成了純粹的執(zhí)行者，造成員工缺乏主人翁意識，對工作責(zé)任心不強，不敢承擔(dān) 風(fēng)險，僅僅滿足于當(dāng)前現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新精神，同時也減弱了員工對企業(yè)的關(guān)心程度。處 在動態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進行調(diào)整。：（1）在信息化大數(shù)據(jù)時代，恒大集團必須把 IOA 應(yīng)用到實處，各項業(yè)務(wù)實現(xiàn)真正的無紙化 無縫連接，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨部門的協(xié)同商務(wù)。（2）恒大房地產(chǎn)開發(fā)公司、恒大建筑設(shè)計院、恒大建筑工程公司、恒大工程監(jiān)理公司是分 別負(fù)責(zé)恒大集團樓盤產(chǎn)品從創(chuàng)意到最終完成各個階段的分公司，為了能使項目迅速精確按時 實施，恒大集團需要將這幾個公司業(yè)務(wù)整合聯(lián)系，形成一體化的制造流程和信息管理系統(tǒng)（3）恒大集團各個地區(qū)分公司和集團中心手工作業(yè)，分析、計劃、控制和決策流程中產(chǎn)生 的信息實現(xiàn)整合和管理（4）品牌和營銷信息管理方面，恒大集團可以將品牌價值信息和營銷等相關(guān)信息實現(xiàn)信息 整合和集成。（5）在財務(wù)信息管理方面，恒大集團要將集團支付、融資資金以及房產(chǎn)開發(fā)保建、運營過 程中產(chǎn)生的各類財務(wù)信息實現(xiàn)整合和標(biāo)準(zhǔn)化（6）與采購、建筑、銷售商形成穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)供應(yīng)鏈集成管理（7）實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)人力資源信息的整合管理。建立完善的人力資源管理系統(tǒng)（8）最后，由于恒大集團本身規(guī)模龐大，信息量也較大，因此，為了在地區(qū)分公司、集團 中心、不同部門之間實現(xiàn)信息的全面調(diào)理整合管理，恒大集團需要建立混合型的信息組織機 構(gòu)，構(gòu)建全局性的 IT 信息管理系統(tǒng)。此外，二、IS