【正文】 第一篇：軟件項目成本管理概念成本管理是軟件項目管理的主要內(nèi)容之一，分析了目前軟件開發(fā)成本管理過程中存在的問題，提出了將進度和成本聯(lián)系起來考慮，使工作量和實際成本匹配的方法。結(jié)合現(xiàn)有的估算方法，設(shè)計成本管理系統(tǒng)并將其應(yīng)用于軟件項目管理平臺中，旨在改善軟件開發(fā)中成本超支的現(xiàn)象，為企業(yè)提高效益。關(guān)鍵詞軟件項目管理平臺 成本估算 成本控制隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，軟件產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟中扮演著越來越重要的角色。對軟件開發(fā)實施有效的管理是決定軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的至關(guān)重要的因素。在軟件項目的開發(fā)過程中，項目管理日益受到人們的關(guān)注。軟件項目管理是為了使軟件項目能夠按照預(yù)定的成本、進度、質(zhì)量順利完成，而對成本、人員、進度、質(zhì)量、風(fēng)險等進行分析和管理的活動。成本管理是軟件項目管理的一個主要內(nèi)容，就目前發(fā)展來看，成本管理是軟件項目管理中一個比較薄弱的方面，許多軟件項目由于成本管理不善，造成了軟件造價的成本上升，軟件質(zhì)量得不到保證。針對這些現(xiàn)象，文章提出了一種新的成本管理方法，并將其應(yīng)用于正在研究中的課題軟件項目管理平臺的開發(fā)當(dāng)中，以便于開發(fā)有效的軟件項目管理工具，為企業(yè)節(jié)約成本，提高經(jīng)濟效益。成本管理概述項目成本管理包括確保在批準的預(yù)算范圍內(nèi)完成項目所需的各個過程[1]。軟件項目成本的管理基本上可以用估算和控制來概括，首先對軟件的成本進行估算，然后形成成本管理計劃，在軟件項目開發(fā)過程中，對軟件項目施加控制使其按照計劃進行。成本管理計劃是成本控制的標準，不合理的計劃可能使項目失去控制，超出預(yù)算。因此成本估算是整個成本管理過程中的基礎(chǔ)，成本控制是使項目的成本在開發(fā)過程中控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。 成本管理的過程軟件項目成本管理就是根據(jù)企業(yè)的情況和項目的具體要求，利用公司既定的資源，在保證項目的進度、質(zhì)量達到客戶滿意的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等一系列管理活動，最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。成本管理的過程包括[1]：l 資源計劃，包括決定為實施項目活動需要使用什么資源（人員、設(shè)備和物資）以及每種資源的用量。其主要輸出是一個資源需求清單。l 成本估算，包括估計完成項目所需資源成本的近似值。其主要輸出是成本管理計劃。l 成本預(yù)算，包括將整個成本估算配置到各單項工作，以建立一個衡量績效的基準計劃。其主要輸出是成本基準計劃。l 成本控制，包括控制項目預(yù)算的變化。其主要輸出修正的成本估算、更新預(yù)算、糾正行動和取得的教訓(xùn)。 軟件開發(fā)成本管理過程中的主要問題（1）項目成本預(yù)算和估算的準確度差。由于客戶的需求不斷變化，使得工作內(nèi)容和工作量不斷變化。一旦發(fā)生變化，項目經(jīng)理就追加項目預(yù)算，預(yù)算頻頻變更，等到項目結(jié)束時，實際成本和初始計劃偏離很大。此外，項目預(yù)算往往會走兩個極端：過粗和過細。預(yù)算過粗會使項目費用的隨意性較大，準確度降低；預(yù)算過細會使項目控制的內(nèi)容過多，彈性差，變化不靈活，管理成本加大。（2）缺乏對軟件成本事先估計的有效控制。在開發(fā)初期，對成本不夠關(guān)心，忽略對成本的控制，只有在項目進行到后期，實際遠離計劃出現(xiàn)偏差的時候，才進行成本控制，這樣往往導(dǎo)致項目超出預(yù)算。（3）缺乏成本績效的分析和跟蹤。傳統(tǒng)的項目成本管理中，將預(yù)算和實際進行數(shù)值對比，但很少有將預(yù)算、實際成本和工作量進度聯(lián)系起來，考慮實際成本和工作量是否匹配的問題。 成本管理方法的改進目前常用的軟件項目管理工具都側(cè)重于某一方面的功能，如微軟的Project2000側(cè)重管理、規(guī)劃任務(wù)，并在項目執(zhí)行過程中跟蹤這些任務(wù)，偏向于進度安排與跟蹤控制；RUP側(cè)重于用戶需求的描述；PVCS側(cè)重于軟件變更管理。這些軟件項目管理工具都在不斷的完善其功能，雖然也有成本管理的功能，但總的來說大多數(shù)都不能用來進行軟件成本估計，缺乏事先成本控制，不能和估計數(shù)據(jù)自動化協(xié)調(diào)，不能自動化地利用歷史數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)。當(dāng)前的項目管理工具并不能滿足成本管理的需要。針對以上成本管理過程中出現(xiàn)的問題，以及目前軟件項目管理工具的不足，文章提出了一種改進的管理方法，將進度和成本聯(lián)系起來考慮使工作量和實際成本匹配的方法。并且結(jié)合已有的成本估算方法，同時將過程數(shù)據(jù)庫引入到軟件項目管理中，給出成本管理系統(tǒng)的原型設(shè)計。系統(tǒng)采用先進的估算方法解決了成本估算準確度差的問題，工作量和實際成本匹配的方法進行成本的績效分析和跟蹤使得項目成本能夠控制在預(yù)算范圍之內(nèi)?；卮鹑说难a充20090629 22:28成本管理系統(tǒng)的設(shè)計雖然目前已有不少項目管理軟件，但一般只是管理軟件進度和跟蹤監(jiān)督，和軟件估算是項目獨立的，而且目前還沒有成型的軟件項目成本管理軟件，我們以為指南，研究軟件開發(fā)過程中的特殊性，結(jié)合現(xiàn)有的軟件成本估算技術(shù)和一般行業(yè)的項目管理技術(shù)，以進度、人員、成本，變更為中心，提出了軟件成本管理的具體實施方案。并以此為基礎(chǔ)對系統(tǒng)的功能進行分析和設(shè)計。圖1是系統(tǒng)的基本體系結(jié)構(gòu)圖。結(jié)論該文討論了目前已經(jīng)有的一些軟件項目管理系統(tǒng)的不足，不能把預(yù)算、工作量和實際進度聯(lián)系起來考慮做到有效的成本管理，本文提出了改進的成本管理方法，可以對成本管理進行準確的估算、有效的控制，并且給出了系統(tǒng)的設(shè)計。但由于軟件項目管理本身的復(fù)雜性，雖然本文所提出的方法有助于成本管理中估算與控制問題的解決，但仍然不可能做到非常好，如果能將成本和進度、質(zhì)量聯(lián)系起來取得三者之間的平衡，勢必對軟件企業(yè)的項目管理有很大的實用價值第二篇：項目管理概念建設(shè)項目—是指需要一定量的投資，經(jīng)過決策和實施（設(shè)計、施工等）的一系列程序，在一定的約束條件下以形成固定資產(chǎn)為明確目標的一次性事業(yè)。工程項目的特征：建設(shè)目標明確性，建設(shè)項目的整體性，建設(shè)過程程序性，建設(shè)項目的一次性，建設(shè)項目的約束性三大基本目標相互關(guān)系是：對立統(tǒng)一關(guān)系工程項目管理的任務(wù)：三管理、三控制、一協(xié)調(diào)：安全管理、合同管理、信息管理，投資控制、進度控制、質(zhì)量控制，組織和協(xié)調(diào)。其中，最重要的任務(wù)是：安全管理工程項目管理的類型：建設(shè)單位的項目管理；（含業(yè)主方、咨詢單位、監(jiān)理單位）設(shè)計單位的項目管理；施工單位的項目管理；供貨單位的項目管理；建設(shè)項目總承包方的項目管理。（一般含設(shè)計）可行性研究的特點：先行性不確定性(客觀性)預(yù)測性決策性開標：開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。由投票人或投票人代表或公正機構(gòu)檢查投標文件的密封情況。招標人當(dāng)眾宣讀有效標函的投標單位名稱、投標報價、工期、質(zhì)量、主材用量、修改或撤回通知、投標保證金、優(yōu)惠條件，及其他必要內(nèi)容。投標文件有下列情況之一將視為無效：投標文件未按規(guī)定標志、密封；未經(jīng)法定代表人簽署或未加蓋投標單位公章或未加蓋法定代表人印鑒；未按規(guī)定的格式填寫，內(nèi)容不全或字跡模糊辨認不清；投標截止時間以后送達的投標文件。評標：評標委員會由招標人的代表和有關(guān)經(jīng)濟技術(shù)等方面的專家組成，成員人數(shù)為五人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的三分之二。評標程序：“兩段三審”兩段：初審；終審。三審：符合性評審；技術(shù)性評審；商務(wù)性評審。評標指標的設(shè)置：a)標價；b)施工方案； c)質(zhì)量；d)工期；e)信譽和業(yè)績。評標方法：a)評議法 b)綜合評分法 c)合理低標價法1中標：中標人的投標應(yīng)當(dāng)符合下列條件之一：能夠最大限度地滿足招標文件中規(guī)定的各項綜合評價標準；能夠滿足招標文件的實質(zhì)性要求，并且經(jīng)評審的投標價格最低；但是投標價格低于成本的除外。1不可抗力：不可抗力是當(dāng)事人雙方在合同訂立時無法估計其何時發(fā)生、發(fā)生后的程度及對工程建設(shè)項目的影響度、同時也無法有效抗拒其影響的外界強制力（包括來自自然界的和社會的）。1工程分包：是指工程建設(shè)項目的承包人根據(jù)建設(shè)工程合同的規(guī)定或發(fā)包人的同意，將其承包范圍內(nèi)的非主要部分及專業(yè)性較強的工程內(nèi)容另行發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包人承包的行為。工程轉(zhuǎn)包：是指工程建設(shè)項目的承包人未獲得發(fā)包人同意，以贏利為目的，將與其承包內(nèi)容相一致的工程內(nèi)容轉(zhuǎn)讓給其他承包人并不對根據(jù)建設(shè)工程合同所承包的工程負技術(shù)、管理和經(jīng)濟責(zé)任的行為。1建設(shè)工程合同擔(dān)保：國內(nèi)擔(dān)保法規(guī)定了保證、抵押、質(zhì)押、留置、定金五種擔(dān)保形式。但我國工程建設(shè)領(lǐng)域目前使用最廣泛的擔(dān)保為定金，但多數(shù)情況下，定金的沒收和雙倍返還僅僅只作為一種懲罰與補償手段。合同法中雖然規(guī)定了建設(shè)工程項目的留置形式，但執(zhí)行過程中難度很大。抵押、質(zhì)押需要相當(dāng)數(shù)量的不動產(chǎn)和動產(chǎn)，對于國內(nèi)經(jīng)濟負擔(dān)普遍較重的建筑施工企業(yè)和處于買方優(yōu)勢地位的業(yè)主對存在較大的障礙。目前，國內(nèi)最值得推行的建設(shè)工程合同擔(dān)保是銀行保證。1締約過失責(zé)任：締約過失責(zé)任是指在合同訂立過程中，一方因違背其依據(jù)誠實信用原則所應(yīng)盡的義務(wù)，而致使另一方的信賴利益的損失，應(yīng)承擔(dān)的民事責(zé)任。特點：此種責(zé)任發(fā)生在合同訂立階段。締約過失責(zé)任發(fā)生在締約過程中而不是發(fā)生在合同成立以后。只有在合同尚未成立，或者雖然成立，但因為不符合法定的生效要件而被確認為無效時,締約人才承擔(dān)締約過失責(zé)任。1暫定金：也稱備用金，是指包括在合同中并在工程量清單中以該名稱標明，供工程任務(wù)任何部分的施工，或提供貨物、材料、設(shè)備、服務(wù)不可預(yù)料事件之費用的一項金額。它由工程師控制1保留金：是每次中期付款時從承包商應(yīng)得款項中按投標書附件規(guī)定比例扣除的金額。一般情況下，從每月的工程結(jié)算款中扣除7%10%。一直扣到合同價的5%為止。當(dāng)工程移交時，支付50%給承包商，當(dāng)缺陷責(zé)任期滿時，支付另一半給承包商。1工程預(yù)付款：包括動員預(yù)付款和材料預(yù)付款1合同工期、施工期、缺陷責(zé)任期、合同有效期合同工期：合同內(nèi)注明的工期+延誤的工期施工期：從開工令起到工程移交證書上注明的竣工日為止。缺陷責(zé)任期：竣工日到頒發(fā)解除缺陷責(zé)任書為止的日歷天數(shù)合同有效期：從簽訂合同起到結(jié)清單生效為止。索賠的概念：它是當(dāng)事人在履行合同過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對并非由于自己的過錯，而是屬于應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成，且實際發(fā)生了損失，向?qū)Ψ教岢鼋o予補償或賠償?shù)臋?quán)利要求。2目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素2工程項目質(zhì)量——是指工程滿足業(yè)主的需要，符合國家法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范標準、設(shè)計文件及合同規(guī)定的特性綜合。2質(zhì)量控制是指在明確的質(zhì)量目標條件下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監(jiān)督來實現(xiàn)預(yù)期目標的過程。2事前控制、事中控制和事后控制1)事前控制：事前控制強調(diào)質(zhì)量目標的計劃預(yù)控，并按質(zhì)量計劃進行質(zhì)量活動前的準備工作狀態(tài)的控制。事前控制的內(nèi)涵包括兩個方面，一是注重質(zhì)量目標的計劃預(yù)控，二是按質(zhì)量計劃進行質(zhì)量活動前的準備工作狀態(tài)的控制。2)事中控制“事中控制是指對質(zhì)量活動的行為進行約束、對質(zhì)量進行監(jiān)控，實際上屬于一種實時控制。事中控制是對質(zhì)量活動主體、質(zhì)量活動過程和結(jié)果所進行的自我約束和他人監(jiān)督兩方面的控制。其關(guān)鍵是增強質(zhì)量意識，發(fā)揮行為主體的自我約束控制。3)事后控制：事后控制一般是指在輸出階段的質(zhì)量控制。事后控制也稱為合格控制，包括對質(zhì)量活動結(jié)果的評價認定和對質(zhì)量偏差的糾正。2三全控制原理來自于全面質(zhì)量管理的思想，是指企業(yè)組織的質(zhì)量管理應(yīng)該做到全面質(zhì)量控制、全過程質(zhì)量控制和全員參與質(zhì)量控制。2贏得值原理(掙值法）掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。故而又常被稱為偏差分析法。掙值法需要使用三項成本數(shù)據(jù)：BCWS——計劃完成工作預(yù)算成本；BCWP——實際完成工作預(yù)算成本（即掙值）；ACWP——實際完成工作實際成本?？梢杂嬎銉身椘睿嘿M用偏差（CV）： CV= BCWPACWP進度偏差（SV）： SV= BCWPBCWS2項目總進度目標：建設(shè)工程項目的總進度目標指的是整個項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的。2進度計劃的調(diào)整方法：工期優(yōu)化或成本—工期優(yōu)化。2項目資源管理的內(nèi)容包括項目物資材料管理、項目機械設(shè)備管理、項目勞務(wù)管理、項目技術(shù)管理和項目資金管理等。3材料取樣、試驗方法——書面檢驗、外觀檢驗、理化檢驗和無損檢驗材料質(zhì)量檢驗程度：免檢、抽檢和全檢驗三種。3機械設(shè)備的選用，應(yīng)著重從機械設(shè)備的選型、機械設(shè)備的主要性能參數(shù)和機械設(shè)備的使用操作要求等三方面予以控制。3項目安全控制的概念：項目安全控制，是指項目經(jīng)理對