【正文】 某 股份 有限公司 預算管理方案 （討論稿） 某 軟件股份有限公司成大項目咨詢組 提交日期： 20xx年 8月 12日 版本號： 拷貝份數： 1 背景與目標 某 股份有限公司（以下簡稱 “某 ”），是在改組 1991 年 3 月創(chuàng)立的遼寧省針棉毛織品進出口公司的基礎上，于 1993 年 8 月創(chuàng)立的。 1996 年 8 月， 某 在上交所掛牌上市（ 股票代碼600739），現 注冊資本 為 億元人民幣。公司總部成大大廈位于 大連市 金融、商貿業(yè)集中的黃金地段 ——中山區(qū)人民路 71 號。 某 內設專門從事國內外 貿易 業(yè)務的 某 國際貿易有限公司和 某 貿易發(fā)展有限公司。另設有 某 生物股份有限公司、 某 方圓醫(yī)藥連鎖有限公司、吉林成大弘晟能源有限公司等從事生物制藥、醫(yī)藥連鎖零售和能源開發(fā)利用的 控股子公司 。 公司現總資產為 65 億元人民幣； 凈資產 為 48 億元 人民幣 ；年進出口總額近 4 億 美元 ；年銷售收入近 60 億元人民幣。 某 系 “中國進出口額最大的 500 家企業(yè)之一 ”，一直保持 “AAA”級信譽和 “守信用重合同 ”單位稱號。 通過經營結構的戰(zhàn)略性調整， 某 已由過去單一經營國際貿易業(yè)務，發(fā)展成為集國內外貿易、 生物制藥 、醫(yī)藥連鎖、能源投資、金融投資、商業(yè)投資多業(yè)并舉、協調發(fā)展的跨行業(yè)、跨地區(qū)的綜合型大型 上市公司 。 展望未來， 某 將進一步 解放思想 ，轉變觀念，開拓創(chuàng)新，艱苦奮斗，在促進公司各項經營業(yè)務實現突破性發(fā)展的同時，報效國家，造福社會，盡快把 某 建成全國更有價值和更具影響力的大型企業(yè)。 公司 總體 戰(zhàn)略 以科學發(fā)展觀統(tǒng)領全局，實行產業(yè)有限多元化。致力于商貿流通、生物制藥、能源開發(fā)、金融服務四個經營領域發(fā)展。強化資源配置功能，推動內部資源共享、價值鏈協同和團隊協作。 在各個經營領域內，實行專業(yè)化。致力于供應鏈管理、成本領先、技術創(chuàng)新，努力培育核心能力，打造行業(yè)地位突出、影響力顯著、競爭力強勁的一流專業(yè)化企業(yè)。 通過不懈的努力，實現規(guī)模、質量、效益協調可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)建員工更加熱愛、股東更加滿意、合作伙伴更加信賴、社會公眾更加尊敬并對國家有突出貢獻的和諧百年成大。 使命和愿景 創(chuàng)建和諧百年成大。使員工更加富足，為股東創(chuàng)造更多財富，為社會奉獻感恩之心，為國家竭盡綿薄之力。 核心價值觀 正直誠信 仁愛和諧 管理模式定位 集團管控是集團化企業(yè)運作管理的基本要求，成大股份基本確定集團管控的模式為“戰(zhàn)略管控型”； 按照戰(zhàn)略管控型的基本要求，成大總部的管理主要分為三個層次：第一層為戰(zhàn)略決策與管理，主要包括：集團戰(zhàn)略的選擇、確定，戰(zhàn)略投資及管理等；第二層“管”和“控”；第三層為共享服務的提供，例如：法律事務、稅務策劃、金融服務等； 集團管控中的“管”，可歸納為“三管一考核”，即“管人、管錢、管資產和業(yè)績考核”，其中資金管理和業(yè)績考核是重點之重； 集團管控中的“控”也包括三個方面：一是對各成 員企業(yè)經營管理戰(zhàn)略和策略的確定與具體執(zhí)行的監(jiān)控，二是對各成員企業(yè)資源部署的確定和監(jiān)控，三是對各成員企業(yè)經營管理責任履行的考核； 集團管控中的“控”，體現了集團企業(yè)總部與成員企業(yè)“集權與分權”的統(tǒng)一，企業(yè)的具體經營管理權和業(yè)務決策權賦予了各成員企業(yè)的經營管理班子，但經營管理戰(zhàn)略和策略的審批、資源部署的審批、經營管理責任的考核卻是總部的權利， 預算管理 是實現集團管控中的“控”和上述“集團與分權”管理的“工具”，或者說是“集團化企業(yè)戰(zhàn)略落實與執(zhí)行的管理工具”。 預算管理 方案設計 的目標定位 本 預算管理方案設計的主要目 標包括： 優(yōu)化完善成大股份集團化的預算的 管理模式，從而從預算管理的角度實現集團管控模式的具體落地； 優(yōu)化完善成大股份及其下屬企業(yè)預算管理的 決策組織、責任組織和核算與報告組織； 優(yōu)化完善預算管理的相關制度； 優(yōu)化完善預算管理的各類業(yè)務流程； 優(yōu)化完善預算控制的機制和體系； 優(yōu)化完善預算分析體系和報告體系。 2 預算管理的總體思路 預算管理作為戰(zhàn)略管理的基本工具，是企業(yè)落實戰(zhàn)略，實現年度戰(zhàn)略目標的經營管理工具。 成大股份預算管理的 總體思路 如下： 依據企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展要求，以預算管 理為工具 ，形成集團化企業(yè)經營管理的主線和總體思路； 以成大股份總體年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃為起點，確定成大股份的 年度 總體 經營管理策略和計劃，投資策略和計劃，以及配套的資源部署和分配，從而確定 預算目標 和預算綱要 ； 以各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃為起點， 確定各企業(yè)的年度經營管理策略和計劃，以及資源部署，從而確定預算目標和預算綱要； 依據預算目標和預算綱要，編制確定企業(yè)具體預算； 以預算為依據 ，控制企業(yè)的資源占用和調配，監(jiān)控企業(yè)的經營管理計劃的落實和執(zhí)行，控制企業(yè)的資金和費用； 通過定期的預算執(zhí)行分析報告，為各級經營管理 者提供預算落實的詳細情況和經營管理計劃的具體完成情況，為總部監(jiān)控各下屬企業(yè)的經營管理奠定基礎； 通過預算及預算 實際 執(zhí)行情況的對比，為從總部到一線的各級組織績效管理提供基礎。 3 預算組織 預算組織是預算管理得以 落實的基本保證，成大股份及其下屬企業(yè)預算管理的組織主要分為三類： 決策 組織、責任組織 、核算與報告組織 。 預算 決策 組織 總部的預算 決策組織 組織構成 組織名稱 ：預算工作委員會 上級組織 ：公司董事會 主任 ：總裁 副主任 ：分管財務的副總裁、分管規(guī)劃發(fā)展的副總裁 委員 ： 分管人力資源 的副總 裁、 分管投資與資產管理 的副總裁、集團財務總監(jiān)、規(guī)劃發(fā)展部部長、投資與資產管理部部長、風險管理部部長、人力資源部部長、計劃財務部 分管 預算的副部長 ；可考慮外聘 12 名預算管理專家作為兼職委員。 下設機構 ：規(guī)劃發(fā)展部和預算部作為預算工作委員會預算管理的日常工作管理部門和辦公室。 組織職責 預算工作委員及其下設機構在預算管理決策方面的主要職責如下表所示。 組織名稱 職責 備注 預算工作委員會 依據成大股份的總體發(fā)展戰(zhàn)略，確定成大股份的年度戰(zhàn)略目標，從而確定本年度的總體預算目標； 聽取各成員企業(yè)年度戰(zhàn)略、經營 策略的匯 報（按年度戰(zhàn)略 執(zhí)行 計劃模版要求匯報），討論確定各成員企業(yè)的年度戰(zhàn)略、經營策略和具體戰(zhàn)略計劃； 討論確定各成員企業(yè)年度預算目標和資源部署； 編制確定總部的預算目標和資源部署； 定期檢查各成員企業(yè)預算的執(zhí)行情況，控制預算 執(zhí)行中的問題。 戰(zhàn)略規(guī)劃部 組織年度戰(zhàn)略執(zhí)行計劃工作會議，并做會議紀要； 組織落實預算工作委員會安排的有關年度戰(zhàn)略目標的相關研究和資料收集，并提供相關建議方案； 定期組織預算委員會要求的各類預算管理工作會議。 預算部 編制本年度總體預算目標； 編制預算編制綱要； 組織編制總部的具 體預算； 組織編制各下屬企業(yè)的具體預算； 審批并備案各下屬企業(yè)的具體預算； 組織各級預算分析報告的 及時提交； 按預算控制要求，控制資金使用和費用 ； 及時發(fā)現并報告其他超預算的事項。 各下屬企業(yè)的預算決策組織 組織構成 組織名稱 ：預算工作小組 上級組織 ：總部的預算工作委員會、本企業(yè)的董事會 組長： 總經理 成員： 本企業(yè)總經理會成員加財務部負責人 下設 機構 ：財務部 組織職責 預算工作小組及其下設機構在預算管理決策方面的主要職責如下表所示。 組織名稱 職責 備注 預算工作小組 依據成 大股份的年度戰(zhàn)略目標要求，確定本企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標，從而確定本企業(yè)的年度預算目標 ； 依據年度戰(zhàn)略計劃模板的編制要求，編制本企業(yè) 的年度經營計劃和經營管理策略及資源部署，并向總部預算工作委員會匯 報 ； 定期向總部預算工作委員會匯報階段預算 的執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行中的問題和解決辦法 ； 審批確定本企業(yè)的預算編制方案 ； 定期檢查 本企業(yè)的預算 執(zhí)行情況，控制預算 執(zhí)行中的問題。 財務部 編制 本企業(yè)本年度 預算目標； 組織本企業(yè)具體預算的編制 ； 編制本企業(yè)預算執(zhí)行的分析報告 ； 按預算控制要求，控制資金使用和費用； 及時發(fā)現并 報告其他超預算的事項。 預算責任組織 預算責任組織，就是承擔預算中的經營管理任務或職責，掌握并和調動使用預算資源的單位、部門或個人，預算的責任組織按其具體承擔的任務或職責的性質不同，可具體分為：利潤中心、收入中心、投資中心、成本中心和費用中心。 在預算責任組織內，往往可進一步細分成更小的責任組織，是否細分，主要看預算管理的層次和預算的管理深度。 成大股份的總體預算責任組織 成大股份總體預算責任組織如下圖所示。 成成 說明： （ 1） 成大股份整體作為一個利潤中心運作，最高負責組織是總部預算工作委員會； （ 2） 成大總部的各部門構成了成大股份利潤中心下的一個費用中心，最高負責組織也是總部預算工作委員會； （ 3） 成大股份下屬的各產業(yè)公司，各自作為一個相對獨立的利潤中心運作，其各自的最高負責組織是預算工作小組； （ 4） 成大