【正文】 第一篇：阿里巴巴的活文化——馬云意志阿里巴巴的活文化——馬云意志在雙11期間，淘寶網(wǎng)創(chuàng)下可怕的191元億銷售額的記錄之后，中國(guó)電子商務(wù)行業(yè)美好的未來和其領(lǐng)頭羊阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)文化又成為人們茶余飯后的談資和商學(xué)院學(xué)生案上的經(jīng)典。阿里巴巴創(chuàng)立至今雖然不足15年，但其企業(yè)文化在業(yè)界已經(jīng)廣受關(guān)注，而阿里巴巴創(chuàng)辦人、董事局執(zhí)行總裁馬云也因?yàn)榘⒗锇桶偷某删投还谝詣?chuàng)業(yè)教父、電商巨人等稱號(hào)。關(guān)于阿里巴巴企業(yè)文化的概括和描述已經(jīng)逐步完善，但這些概括和論述往往立足于傳統(tǒng)的四層次分析，但是這些“死”的文化是如何指導(dǎo)阿里巴巴在多變的電商競(jìng)爭(zhēng)中總能拔得頭籌呢？。在這個(gè)案例分析中，我們將會(huì)看到阿里巴巴文化中活的一面——馬云意志。馬云曾經(jīng)說過：“別人可以復(fù)制我們的模式，但是復(fù)制不了我們的磨難和我們創(chuàng)業(yè)的激情?！笨梢妼?duì)于阿里巴巴今日的成就和其企業(yè)文化的形成發(fā)展，磨難的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所經(jīng)歷的兩次磨難——誠(chéng)信危機(jī)和商城暴動(dòng)來捕捉阿里巴巴文化中的馬云意志。企業(yè)概況阿阿里巴巴是由馬云在1999年一手創(chuàng)立企業(yè)對(duì)企業(yè)的網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)平臺(tái)。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網(wǎng)。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)推出基于中介的安全交易服務(wù)。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約。2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權(quán)回購(gòu)一事簽署最終協(xié)議，阿里巴巴用71億美元回購(gòu)20%股權(quán)。2012年7月23日，阿里巴巴宣布調(diào)整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國(guó)際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云為七大事業(yè)群，組成集團(tuán)CBBS大市場(chǎng)。阿里巴巴“死”的企業(yè)文化自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價(jià)值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們?cè)谏虡I(yè)上的成功和快速增長(zhǎng)以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。阿里巴巴集團(tuán)有六個(gè)核心價(jià)值觀，它們支配他們的一切行為，是公司DNA的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個(gè)核心價(jià)值觀。當(dāng)新員工加入公司時(shí)，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)課程，該課程的重點(diǎn)集中于公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)、使命和價(jià)值觀。阿里巴巴從中國(guó)杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長(zhǎng)為在三大洲20個(gè)辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。Gream：通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個(gè)截然不同的世界?？蛻舻谝籑ission：使命To make doing business 。Vision：愿景通過小企業(yè)的IT化，解決小企業(yè)采購(gòu)、銷售、管理和融資的難題。Values：價(jià)值觀——客戶是衣食父母尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴形象。微笑面對(duì)投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場(chǎng)思考問題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意。具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然。團(tuán)隊(duì)合作——共享共擔(dān)，平凡人做非凡事積極融入團(tuán)隊(duì)，樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作。決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。積極主動(dòng)分享業(yè)務(wù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)；主動(dòng)給予同事必要的幫助；善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題和困難。善于和不同類型的同事合作，不將個(gè)人喜好帶入工作，充分體現(xiàn)“對(duì)事不對(duì)人”的原則。有主人翁意識(shí)，積極正面地影響團(tuán)隊(duì)，改善團(tuán)隊(duì)士氣和氛圍。擁抱變化——迎接變化，勇于創(chuàng)新適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨。面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合。對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事。在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路。創(chuàng)造變化，并帶來績(jī)效突破性地提高。誠(chéng)信——誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩誠(chéng)實(shí)正直，表里如一通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評(píng)意見的同時(shí)能提出相應(yīng)建議，直言有諱。不傳播未經(jīng)證實(shí)的消息，不背后不負(fù)責(zé)任地議論事和人，并能正面引導(dǎo)，對(duì)于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”。勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，敢于承擔(dān)責(zé)任，并及時(shí)改正。對(duì)損害公司利益的不誠(chéng)信行為正確有效地制止。激情——樂觀向上，永不放棄喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化。熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計(jì)較個(gè)人得失。以積極樂觀的心態(tài)面對(duì)日常工作，碰到困難和挫折的時(shí)候永不放棄，不斷自我激勵(lì)，努力提升業(yè)績(jī)。始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動(dòng)同事和團(tuán)隊(duì)。不斷設(shè)定更高的目標(biāo)，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求。敬業(yè)——專業(yè)執(zhí)著，精益求精今天的事不推到明天，上班時(shí)間只做與工作有關(guān)的事情；持續(xù)學(xué)習(xí)，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向。能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級(jí)，做正確的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡(jiǎn)，用較小的投入獲得較大的工作成果。阿里巴巴誠(chéng)信危機(jī)事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中國(guó)供應(yīng)商”的騙子公司，通過發(fā)布低價(jià)熱門消費(fèi)電子產(chǎn)品供應(yīng)信息專騙老外(國(guó)際買家)；阿里巴巴可能從中獲得了至少4000萬元會(huì)員費(fèi)，近百名銷售人員故意或疏忽縱容騙子公司的存在。隨后，阿里巴巴發(fā)言人表示，公司已拿出170萬美金賠償2249名欺詐案受害者，這些錢來自于詐騙公司交給阿里巴巴的公平交易保證金。%，2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107家客戶存在欺詐行為而引咎辭職。這是阿里巴巴自成立以來辭職的最高層管理人員。淘寶商城暴動(dòng)事件事件起因：2011年7月8日淘寶為了提高“品質(zhì)”發(fā)布新規(guī)則，提高要求入駐商家繳納萬元以上保證金，每年6000元的技術(shù)服務(wù)費(fèi)提高至3萬元和6萬元，并要求無法繳納的賣家搬家到“淘寶集市”，也就是從原來的門市搬家還沒形成氣候的地?cái)偂?0月11日晚開始，淘寶暴動(dòng)開始了，這是淘寶商城歷史上最大規(guī)模的一次抗議——黑客攻擊、惡意差評(píng)。集會(huì)抗議。受害者從淘寶商城的大賣家開始，到淘寶直通車熱門關(guān)鍵字的商家，再到淘寶聚劃算，無一幸免。一方面是害怕“大樹地下不長(zhǎng)草”的中小買家的恐慌情緒和暴力抗議，一方面是實(shí)現(xiàn)商城正規(guī)化，品牌化的戰(zhàn)略目標(biāo)。10月12日，馬云通過微博強(qiáng)硬表示，相信自己的決定，做了最該做的事情。建立商業(yè)信任體系難上難，但既然選擇了就必須去做。事件背后的阿里巴巴“活”的企業(yè)文化——馬云意志在這兩個(gè)事件的起因、經(jīng)過、結(jié)果中，確實(shí)充斥著阿里巴巴六大核心價(jià)值觀和其它層面企業(yè)文化的影子，但不得不承認(rèn)的是，在其中，我們看到企業(yè)文化問題并不像官方描述的如此獨(dú)立存在。譬如，誠(chéng)信雖然被羅列在六大核心價(jià)值觀之中，可是在長(zhǎng)達(dá)兩年的時(shí)間里，阿里巴巴卻錯(cuò)過了四次內(nèi)部肅清解決危機(jī)的機(jī)會(huì)，直至誠(chéng)信危機(jī)爆發(fā)。又如在客戶第一的核心價(jià)值觀指導(dǎo)下，阿里巴巴卻在8月7日出臺(tái)了一系列嚴(yán)重侵害中小賣家利益的新規(guī)則。為什么阿里巴巴有時(shí)候的所作所為和那些核心價(jià)值觀如此的不一致？事實(shí)上，阿里巴巴的企業(yè)文化，除了被我們廣泛認(rèn)知的這些金科玉律以外，更大一部分是活的，這些阿里巴巴的活文化，就是馬云對(duì)阿里巴巴文化的影響。我認(rèn)為，在這兩個(gè)事件背后，隱藏著的馬云意志有內(nèi)控不足、坎坷過河、個(gè)人崇拜泛濫三點(diǎn)體現(xiàn)。內(nèi)控不足——制度層建設(shè)不足導(dǎo)致的核心價(jià)值觀不能完全執(zhí)行無疑，馬云是非常重視企業(yè)文化核心層的建設(shè)的。從2001年的“獨(dú)孤九劍”到2004年沿用至今的“六脈神劍”?？墒?，作為IT行業(yè)，自由發(fā)揮的行業(yè)氛圍和頻繁的人才流動(dòng)本來就不利于制度的建設(shè)，而且馬云個(gè)人并非商科出身，就是憑借自己超凡的商業(yè)天賦和個(gè)人魅力完成了艱難的創(chuàng)業(yè)。所以馬云個(gè)人的經(jīng)歷和特點(diǎn)決定了阿里巴巴必將給予員工充分地自由以發(fā)揮其創(chuàng)造力。這時(shí)，只要出現(xiàn)一些利益的驅(qū)動(dòng)，比如說業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，就難保員工不違背核心價(jià)值觀，尋求不法之利了。阿里巴巴的盈利模式?jīng)Q定了其是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型公司，13500名員工中有8400名銷售人員，其中5000人服務(wù)于“出口通”，2500人服務(wù)于“中國(guó)誠(chéng)信通”，他們的待遇由低底薪+高提成構(gòu)成，如“出口通”部門，銷售人員的底薪在1000元?3000元之間，銷售提成則實(shí)施階梯式的提成率，從6%?30%不等，主管的業(yè)績(jī)也和銷售總量掛鉤，%?6%不等。由于銷售主管與銷售人員的利益高度一致化，利益驅(qū)使，業(yè)績(jī)重壓，使得他們之間達(dá)成利益默契成為可能，而總部的管理松散中和其他人員成功的刺激下，使他們敢于冒險(xiǎn)，而高流動(dòng)性則使他們中的很多人可以免于處罰。在捍衛(wèi)價(jià)值觀之余，馬云犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤：忽視了制度的重要性。在內(nèi)控機(jī)制失效的狀態(tài)下，阿里巴巴的誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)被曝光也就在情理之中了。坎坷過河——作為行業(yè)先驅(qū)，需要摸索的前程 VS 競(jìng)爭(zhēng)者四起，無暇摸石前進(jìn)的現(xiàn)實(shí)作為阿里巴巴董事局主席卻只擁有5%股權(quán)的馬云曾經(jīng)表示，累計(jì)財(cái)富和追求暴利不是他的創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，他想要的是作為中國(guó)電商行業(yè)的先驅(qū)，建立一種合理有效的行業(yè)規(guī)則。這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)致阿里巴巴走的都是別人沒有走過的路。但是其它電商企業(yè)的迅速崛起使阿里巴巴沒有太多時(shí)間去緩慢調(diào)整政策。所以急轉(zhuǎn)狂奔、磕磕絆絆成了阿里巴巴文化的一部分。這種文化導(dǎo)致了阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)規(guī)則的多變性，也是淘寶商城暴動(dòng)的根本原因。馬云在創(chuàng)辦阿里巴巴之前曾在義務(wù)小商品城做過買賣。擁有敏銳洞察力的他在那個(gè)時(shí)期就意識(shí)到了中國(guó)市場(chǎng)