【正文】 第一篇：海爾現(xiàn)場(chǎng)管理案例分析——海爾的中國(guó)式現(xiàn)場(chǎng)管理海爾的OEC管理法比較出名，其中:O——OVERALL（全方位），E——EVERYONE（每人）、EVERYTHING（每件事）、EVERYDAY（每天），C——CONTROLL（控制）。OEC管理法可以概括為四句話：人人有目標(biāo)，事事有流程，天天有日清，時(shí)時(shí)有激勵(lì)。人人有目標(biāo)中國(guó)十大培訓(xùn)師之一胡謝驊說(shuō)：讓員工自動(dòng)自發(fā)的秘密很簡(jiǎn)單就兩個(gè)字—愿景。實(shí)際就是讓每個(gè)員工都有個(gè)目標(biāo)。美國(guó)哲學(xué)家愛(ài)默生說(shuō)：“一心向著自己的目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都給我們讓路”。一個(gè)沒(méi)有目標(biāo)的人就像一艘沒(méi)有舵的船，永遠(yuǎn)漂流不定，只會(huì)到達(dá)失望、失敗和沮喪的海灘。目標(biāo)的作用不僅是界定追求的最終結(jié)果，它在整個(gè)人生旅途中都起著重要作用。可以說(shuō)，目標(biāo)是成功路上的里程碑。（一）目標(biāo)讓員工產(chǎn)生積極性目標(biāo)不僅使員工的行動(dòng)有依據(jù)，人生有意義，而且還能激勵(lì)員工的斗志，開(kāi)發(fā)員工的潛能。有了目標(biāo)，對(duì)自己心目中喜歡的世界便有一幅清晰的圖畫(huà)，這樣就能集中精力和資源于我們所選定的方向和目標(biāo)上。定下目標(biāo)之后，目標(biāo)就會(huì)在兩個(gè)方面起作用：它是努力的依據(jù)，也是對(duì)員工的鞭策。目標(biāo)給了員工一個(gè)看得著的射擊靶。如果我們通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)，就會(huì)有成就感。對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，制定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就像一場(chǎng)比賽。隨著時(shí)間的推移，我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)，這時(shí)我們的思想方式和工作方式也會(huì)漸漸改變。（二）目標(biāo)使員工看清使命目標(biāo)對(duì)當(dāng)前工作、事業(yè)具有指導(dǎo)作用。也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在所做的，必須是實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的一部分，因此我們要懂得把握現(xiàn)在，重視現(xiàn)在。目標(biāo)可以提供一種自我評(píng)估的重要手段，即標(biāo)準(zhǔn)，我們可以根據(jù)自己距離目標(biāo)有多遠(yuǎn)來(lái)衡量取得的進(jìn)步，測(cè)知自己的能力。（三）目標(biāo)使員工把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)到工作成果不成功者常?；煜斯ぷ鞅旧砼c工作成果的基本概念。我們以為大量的工作，尤其是艱苦的工作，就一定會(huì)帶來(lái)成功，但是不知道任何活動(dòng)本身都不能保證一定能成功。一項(xiàng)活動(dòng)要有用，就一定要朝向一個(gè)明確的目標(biāo)，也就是說(shuō)，成功的尺度不是做了多少工作，而是做出了多少成果。如果我們制定了目標(biāo)，又定期檢查工作進(jìn)度，自然就會(huì)把重點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移向工作成果了。只有做出足夠的成果來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這才是衡量成績(jī)大小的正確方法。所以，我們?cè)诠ぷ髦锌梢宰屆總€(gè)部門(mén)、每個(gè)工序、每個(gè)人心中都有個(gè)目標(biāo)，當(dāng)然，個(gè)體目標(biāo)要服從集體目標(biāo)（共同目標(biāo)）。比如，我們車(chē)間先定出一個(gè)月的工作目標(biāo)（共同愿景），每個(gè)工序再根據(jù)車(chē)間的目標(biāo)，制定出本工序的目標(biāo)，工序操作人員再根據(jù)工序目標(biāo)，制定自己的工作目標(biāo)。根據(jù)考核制度，超額完成目標(biāo)的給予獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有完成的給予相應(yīng)的處罰。事事有流程這里的流程就是我們所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是指應(yīng)用流程使作業(yè)人員更安全、更容易地工作，以及企業(yè)為確保顧客、質(zhì)量及生產(chǎn)力的最有效工作方式。它有兩種不同的形態(tài)：“管理標(biāo)準(zhǔn)”和“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”?！肮芾順?biāo)準(zhǔn)”是指管理員工的行政工作所必需的，包含管理規(guī)章、人事規(guī)則以及政策、工作說(shuō)明書(shū)、會(huì)計(jì)制度等等。“作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”是指員工實(shí)踐QCD所應(yīng)執(zhí)行的工作方式。標(biāo)準(zhǔn)具有以下幾個(gè)主要特征：、最容易與最安全的工作方法。生活在法治社會(huì)，人人都會(huì)受到種種法律的約束。同樣，一個(gè)執(zhí)行GMP標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)也要處處受控，有章可循，以章行事。GMP的內(nèi)容對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)都做了詳細(xì)的規(guī)定，每一個(gè)細(xì)節(jié)就是一個(gè)控點(diǎn)，但對(duì)于一個(gè)主管人員來(lái)說(shuō)，隨時(shí)注意計(jì)劃執(zhí)行情況的每一個(gè)細(xì)節(jié)，通常是浪費(fèi)時(shí)間、精力和沒(méi)有必要的。他們應(yīng)當(dāng)也只能將注意力集中于計(jì)劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上。事實(shí)上，控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，也就控制住了全局。這里的“章”就是文件，生產(chǎn)企業(yè)中，文件是指一切涉及產(chǎn)品生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理的書(shū)面標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施中的記錄結(jié)果。軟件包括了系統(tǒng)的管理和文件，如生產(chǎn)管理系統(tǒng)的工藝規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、崗位操作規(guī)程、批生產(chǎn)記錄等。涉及質(zhì)量管理系統(tǒng)的管理和文件，從物料的質(zhì)量控制開(kāi)始，經(jīng)過(guò)中間體質(zhì)量控制、過(guò)程控制到成品質(zhì)量控制，都必須依章行事，并在記錄或文件上簽名。處處受控也說(shuō)明了在各個(gè)環(huán)節(jié)要處處設(shè)防。所謂“章”，也是控制的標(biāo)準(zhǔn)，控制是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量工作績(jī)效。因此，要進(jìn)行控制，首先要制定各種工作的標(biāo)準(zhǔn)，由于管理層不可能控制所有的活動(dòng)，因此，他們的控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生，一種例外系統(tǒng)可以保證當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，管理層不至于不知所措。此外，實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的，所以，多重指標(biāo)能夠更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作。有章可循，使行動(dòng)可否進(jìn)行以文字為準(zhǔn)；行動(dòng)怎樣進(jìn)行，必須有標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，這些標(biāo)準(zhǔn)能避免語(yǔ)言上的差錯(cuò)與誤解而造成的事故；任何行動(dòng)執(zhí)行后應(yīng)有文字記錄可查，為追究責(zé)任，改進(jìn)工藝提供了依據(jù)。依章行事就是要依據(jù)制定的文件標(biāo)準(zhǔn)做工作。在藥品生產(chǎn)中有大量的文件，這些文件為做每一件事都制定了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做，就能盡量避免事故的發(fā)生。照章行事，按已有的經(jīng)驗(yàn)去做，能把工作做的更好，更完善，藥品生產(chǎn)的環(huán)節(jié)不但復(fù)雜，而且要求嚴(yán)格，這就要求每個(gè)環(huán)節(jié)的操作都必須依章行事，避免差錯(cuò)。天天有日清日清就是日事日畢，日清日高，也就是所謂的現(xiàn)場(chǎng)管理5s。在競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的當(dāng)今國(guó)際市場(chǎng)，日本企業(yè)為了增強(qiáng)本身在國(guó)際地位及市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)在管理方面，創(chuàng)造了五花八門(mén)的辦法，其中“5S”管理就是一例。它最早來(lái)源于日本豐田汽車(chē)公司的管理實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也成為“質(zhì)量管理體系樣本”。5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）五個(gè)項(xiàng)目，因日語(yǔ)的拼音均以“S”開(kāi)頭，簡(jiǎn)稱(chēng)5s?！钫恚?◇將工作場(chǎng)所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的；◇把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴(yán)格地區(qū)分開(kāi)來(lái)；◇不必要的東西要盡快處理掉。目的： ●騰出空間，空間活用 ●防止誤用、誤送●塑造清爽的工作場(chǎng)所☆整頓：◇對(duì)整理之后留在現(xiàn)場(chǎng)的必要的物品分門(mén)別類(lèi)放置，排列整齊?！竺鞔_數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識(shí)。目的：●工作場(chǎng)所一目了然 ●整整齊齊的工作環(huán)境 ●消除找尋物品的時(shí)間 ●消除過(guò)多的積壓物品☆清掃: ◇將工作場(chǎng)所清掃干凈?！蟊３止ぷ鲌?chǎng)所干凈、亮麗的環(huán)境。目的： ●消除贓污，保持職場(chǎng)內(nèi)干干凈凈、明明亮亮●穩(wěn)定品質(zhì)●減少工業(yè)傷害☆清潔：◇將上面的3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果。目的：● 維持上面3S的成果☆素養(yǎng)：通過(guò)晨會(huì)等手段，提高全員文明禮貌水準(zhǔn)。培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。開(kāi)展6s容易，但長(zhǎng)時(shí)間的維持必須靠素養(yǎng)的提升。目的：● 培養(yǎng)具有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工 ● 提高員工文明禮貌水準(zhǔn) ●營(yíng)造團(tuán)體精神5S管理“的好處在于：，提高設(shè)備利用率，精簡(jiǎn)無(wú)效勞動(dòng)，減少失誤，減少安全隱患。，做到日記化，透明化，集中化，改善化，教育化，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，培養(yǎng)為他人服務(wù)的精神，領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒。，減少浪費(fèi)，為顧客著想，提高團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)員工管理及專(zhuān)業(yè)技能。通過(guò)規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物，營(yíng)造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，其最終目的是提升人的品質(zhì)：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中的每一件”小事）遵守規(guī)定的習(xí)慣。自覺(jué)維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣。文明禮貌的習(xí)慣。人，都是有理想的。企業(yè)內(nèi)員工的理想，莫過(guò)于有良好的工作環(huán)境，和諧融洽的管理氣氛。5s籍造就安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，提升員工真、善、美的品質(zhì)，從而塑造企業(yè)良好的形象，實(shí)現(xiàn)共同的夢(mèng)想。時(shí)時(shí)有激勵(lì)所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。，包括對(duì)員工個(gè)人需要的了解、個(gè)性的把握、行為過(guò)程的控制和行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等。因此，激勵(lì)工作需要耐心。，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴(lài)于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)，就像過(guò)去打仗一樣，在出征前做好全員總動(dòng)員；員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)，比如員工生病時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)打個(gè)電話或去看望一下表示關(guān)心，這就是很好的激勵(lì)。對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)；對(duì)造成巨大損失的予以重罰；通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。、獎(jiǎng)罰分明。健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有親有疏的人情風(fēng)；在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。4物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，對(duì)表現(xiàn)好的員工在公眾面前表?yè)P(yáng)他；對(duì)表現(xiàn)差的員工單獨(dú)找他談話，幫助他找出表現(xiàn)差的原因。給員工制定個(gè)共同目標(biāo)（共同愿景）就能讓每個(gè)員工自動(dòng)自發(fā)的工作；對(duì)每件事制定個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就能做到處處受控，有章可循，以章行事；在現(xiàn)場(chǎng)管理中實(shí)行5s就能籍造就安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，提升員工真、善、美的品質(zhì)，保證產(chǎn)品的品質(zhì)；每時(shí)每刻實(shí)行激勵(lì)就能提高每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。第二篇：海爾管理海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)返回海爾資料創(chuàng)新海爾發(fā)展的動(dòng)力與源泉止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說(shuō)企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往上移動(dòng)，需要兩個(gè)作用力一個(gè)是止動(dòng)力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使它往上移動(dòng)，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力。且這兩個(gè)力缺一不可。就海爾而言，其15年來(lái)平均81．6％的快速增長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的一門(mén)心思就造一個(gè)冰箱，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。海爾集團(tuán)15年來(lái)，以平均每年82．8%的速度高速穩(wěn)定增長(zhǎng)，從一個(gè)瀕臨倒閉集體小廠發(fā)展成為中國(guó)家電第一名牌，在國(guó)際市場(chǎng)上享有較高聲譽(yù)，其經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)哈佛大學(xué)列為成功管理范例。這里筆者就海爾管理等層面，試作一分析，僅供大家參考。張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。使職能與項(xiàng)目有機(jī)地結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，海爾采取了“市場(chǎng)鏈”。一邊整合企業(yè)外部資源，一邊滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求，每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客滿意度最大化。新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶(hù)手中。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。我們來(lái)看看海爾幾種成功的管理模式——一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫(xiě)。其內(nèi)容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高?！癘EC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制。首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。這個(gè)管理法的執(zhí)行過(guò)程是非?？菰锏摹Ｋ膶?shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫(xiě)一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫(xiě)記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽完字交給上面的車(chē)間主任，車(chē)間主任審核完后再返回來(lái)，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。據(jù)說(shuō)海爾就這樣一直進(jìn)行了１６年，并且到目前為止還絲毫沒(méi)有準(zhǔn)備放棄的跡象！OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個(gè)核心：市場(chǎng)不變的法則是永遠(yuǎn)在變，根據(jù)變化的市場(chǎng)不斷提高目標(biāo)；三個(gè)基本原則：閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則——縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：PPLAN（計(jì)劃）DDO（實(shí)施）CCHECK（檢查）AACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶(hù)要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。D階段——按照所制訂的計(jì)劃和措施付諸實(shí)施。C階段——在實(shí)施了一個(gè)階段之后，對(duì)照計(jì)劃和目標(biāo)檢查執(zhí)行的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖