【正文】 1.“吃休克魚(yú)”理論海爾公司不僅具有品牌優(yōu)勢(shì)和較好的管理模式，而且具有強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)作用主要體現(xiàn)在兼并整合過(guò)程。海爾的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn)：主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱(chēng)之為“吃休克魚(yú)”。什么叫“休克魚(yú)”？張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理辦法，就能夠很快被激活起來(lái)。“吃休克魚(yú)”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場(chǎng)上買(mǎi)期權(quán)而不是買(mǎi)股票。海爾18件兼并案中，，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。其中兼并紅星電器廠就是一個(gè)典型的案例?！靶菘唆~(yú)”典型案例紅星電器廠曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最早最大的雙桶洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)在20世紀(jì)80年代曾走在行業(yè)的前列。但由于經(jīng)營(yíng)不善，到1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場(chǎng)銷(xiāo)量從全國(guó)第二位跌至第七位。 1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠連同所有的債務(wù)整體劃歸海爾。接著，海爾就把自己的品牌優(yōu)勢(shì)和管理模式開(kāi)始向紅星電器廠移植。首先，海爾教育紅星廠員工接受海爾文化，把兩種不同的企業(yè)文化統(tǒng)一于海爾文化體系內(nèi)；然后，改革紅星廠組織機(jī)構(gòu)、管理層配置，撤銷(xiāo)34個(gè)處室，成立銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行五部一所管理，把105人的中層干部精簡(jiǎn)至45人，公開(kāi)選拔、招聘人才，消除臃腫的機(jī)構(gòu)，建立有效的運(yùn)作機(jī)制；最后，海爾把自己嚴(yán)格的生產(chǎn)過(guò)程管理體系和一部分新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力及營(yíng)銷(xiāo)策略等移植到紅星廠，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制及新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，迅速推出“小神童”、“小神泡”兩種深受市場(chǎng)歡迎的新品牌洗衣機(jī)，同時(shí)改變?cè)t星廠銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售觀念和行為方式，利用海爾的品牌信譽(yù)改造紅星的市場(chǎng)信譽(yù)，并把紅星廠改名為海爾洗衣機(jī)有限總公司，等等。就這樣，紅星廠完全融入海爾體系中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也直線上升。兼并后的第三個(gè)月扭虧為盈，當(dāng)年年底銷(xiāo)量上升到全國(guó)第5位，出口創(chuàng)匯居全國(guó)首位，1996年底一次性通過(guò)ISO9001體系認(rèn)證，獲得1996年中國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)“十佳品牌”第一名和最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、1996～1998年中國(guó)洗衣機(jī)消費(fèi)者購(gòu)物首選品牌第一名等諸多榮譽(yù)。并在1997年8～12月上海80家大商場(chǎng)洗衣機(jī)銷(xiāo)售中連續(xù)5個(gè)月位居榜首，1998年1～3月全國(guó)600家大商場(chǎng)洗衣機(jī)市場(chǎng)份額連續(xù)3個(gè)月位居第一，出口美國(guó)、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國(guó)、南非、智利等十幾個(gè)國(guó)家，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中出口名列第一。 可見(jiàn)，海爾的成功首先是管理的成功。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于以創(chuàng)新為核心的管理模式和企業(yè)文化體系。了解海爾不了解海爾，就不會(huì)了解OEC管理；不了解海爾的企業(yè)文化，也不會(huì)真正了解OEC管理模式。圖11 海爾數(shù)據(jù)在20年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。之所以取得這樣的成就，有以下兩個(gè)原因：第一，始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說(shuō)，海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。因此，在20年的發(fā)展歷程中，海爾公司不是漸進(jìn)式發(fā)展，而是跨越式發(fā)展。第二，拼搏的精神海爾快速發(fā)展的根本原因是拼搏的精神?！坝袟l件要上，沒(méi)條件也要上”謂之“拼”；目標(biāo)一旦確定，必須不惜一切代價(jià)去實(shí)現(xiàn)謂之“搏”。在海爾，拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化，正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾的快速發(fā)展。OEC管理產(chǎn)生的背景（上）（一）海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段（1984～1988）海爾公司從1984年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)的公司處于無(wú)序狀態(tài)，被稱(chēng)之為“不得天時(shí)，不得地利，也不得人和”。剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，海爾公司是一家集體性質(zhì)的企業(yè)，享受不到國(guó)營(yíng)企業(yè)的優(yōu)惠政策，并且所處的地理位置不好，管理更是一片混亂。1984年12月26日，張瑞敏開(kāi)始擔(dān)任海爾的領(lǐng)導(dǎo)人。上任之后，張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱(chēng)為“十三條”。其內(nèi)容包括“不準(zhǔn)在車(chē)間烤火”以及“不準(zhǔn)盜竊公司的物料”等等。今天看來(lái)這些管理?xiàng)l款非常原始，但是恰恰適合了當(dāng)時(shí)的需要。海爾公司開(kāi)始從無(wú)序走向有序。（1988～1990）在這段時(shí)期，海爾公司在“十三條”的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM），管理水平提升了一個(gè)層次。（1990～1992）在全員質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，海爾公司逐漸開(kāi)始建立OEC管理體系。到1992年，OEC管理模式已經(jīng)開(kāi)始在海爾公司全方位推行。（1992～）從1992年開(kāi)始，以O(shè)EC管理模式為基礎(chǔ)，海爾公司的管理水平進(jìn)一步延伸、提升和演繹，創(chuàng)造出了SBU經(jīng)營(yíng)、業(yè)務(wù)流程再造、市場(chǎng)鏈、買(mǎi)單買(mǎi)斷、源頭論等等概念和理論。（二）應(yīng)對(duì)全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環(huán)境來(lái)說(shuō)是應(yīng)對(duì)全球三次管理革命的需要。企業(yè)管理發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，或者說(shuō)經(jīng)歷了三次大的管理革命。1900年，泰勒提出了“科學(xué)管理”理論?！翱茖W(xué)管理”的核心概念是效率。企業(yè)必須提升效率，才能提高產(chǎn)量，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。第二次管理革命發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。當(dāng)時(shí)日本、德國(guó)等國(guó)家的民族工業(yè)崛起，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。在這種情況下，如果企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量不好而失去顧客群，高效率高產(chǎn)量反而成為企業(yè)的災(zāi)難。因此，企業(yè)管理開(kāi)始傾向于管理產(chǎn)品質(zhì)量，終于在二十世紀(jì)五六十年代形成了全面質(zhì)量管理（TQM）理論。從1993年開(kāi)始，美國(guó)管理學(xué)大師哈默博士提出的業(yè)務(wù)流程再造管理思想促成了第三次管理革命。業(yè)務(wù)流程再造，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品要滿足客戶的個(gè)性化需求。中國(guó)的企業(yè)沒(méi)有趕上前兩次管理革命，受此影響，中國(guó)企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)和職業(yè)化程度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比有一定的差距。因此，中國(guó)需要一種獨(dú)具特色的管理模式：這套管理模式推行之后，既能夠提高效率，又能夠提高質(zhì)量，同時(shí)還能夠提高企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)。而這恰恰是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過(guò)程中，重點(diǎn)思考的一個(gè)問(wèn)題。張瑞敏曾說(shuō)過(guò)，他推出OEC管理模式，是為了補(bǔ)上前兩次中國(guó)沒(méi)有經(jīng)歷的管理革命的課。今天海爾正在實(shí)施的SBU經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程再造，是為了緊跟第三次管理革命，海爾的管理在今天實(shí)現(xiàn)了與全球的企業(yè)管理基本同步化。第二講 OEC管理產(chǎn)生的背景（下）OEC管理產(chǎn)生的背景(下)（三）戴明管理思想的影響海爾公司的管理思想，深受20世紀(jì)美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家戴明管理思想的影響。戴明的企業(yè)管理生涯非常富有傳奇色彩，作為一個(gè)美國(guó)人，卻被許多日本大企業(yè)聘請(qǐng)為高級(jí)管理顧問(wèn)。他的很多管理思想，都深深促進(jìn)了日本企業(yè)的發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)之后日本民族工業(yè)的崛起，在一定程度上與戴明有著重要的關(guān)聯(lián)。戴明的管理思想同樣對(duì)海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏產(chǎn)生了重要影響。譬如戴明提出的PDCA循環(huán)以及“每一個(gè)員工，每天都要進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)”等，都被張瑞敏借鑒并加以改造，成為海爾公司OEC管理的重要內(nèi)容。（四）德、日企業(yè)管理思想的影響海爾公司在發(fā)展過(guò)程中，有一個(gè)重要的理念——訂單是天，質(zhì)量是地，專(zhuān)家母本來(lái)支持。訂單是天指一切圍繞訂單來(lái)進(jìn)行；質(zhì)量是地指質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，即企業(yè)的命根子；專(zhuān)家母本來(lái)支持指借專(zhuān)家之力找到參照的母本來(lái)幫助企業(yè)的發(fā)展。海爾公司在發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的需要，把一些優(yōu)秀的企業(yè)作為參照的母本。這些母本一方面是企業(yè)趕超的對(duì)象和目標(biāo)，另一方面也是海爾學(xué)習(xí)的榜樣和標(biāo)桿。在海爾公司20年的發(fā)展歷程中，所參照的母本主要有五個(gè)：德國(guó)利勃海爾電冰箱公司、日本松下電器、美國(guó)通用電器、韓國(guó)三星公司以及美國(guó)戴爾公司。其中德國(guó)和日本的企業(yè)管理對(duì)海爾公司影響尤大。1984年剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，海爾全方位學(xué)習(xí)德國(guó)的一家企業(yè)——利勃海爾電冰箱有限公司。不僅學(xué)習(xí)該企業(yè)的技術(shù)和質(zhì)量控制，而且學(xué)習(xí)其管理、理念，就連海爾的名字也是來(lái)源于這家企業(yè)。上個(gè)世紀(jì)90年代初期，海爾開(kāi)始全方位學(xué)習(xí)日本的一家企業(yè)——松下電器。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾經(jīng)到松下參觀，受益頗多。參觀歸來(lái)后張瑞敏訂立了一個(gè)目標(biāo)：用10年的時(shí)間進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)。海爾的許多企業(yè)管理理念來(lái)源于松下電器。1998年，隨著海爾業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施和國(guó)際化戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，海爾開(kāi)始全方位地學(xué)習(xí)美國(guó)通用電器。海爾企業(yè)管理的核心內(nèi)容SBU經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程再造以及如何把企業(yè)“由大做小”的理念都是從通用電器得到的借鑒。2003年8月，在北京召開(kāi)的一次新產(chǎn)品推薦會(huì)上，韓國(guó)三星公司中國(guó)分社社長(zhǎng)帶領(lǐng)其他高層干部給在場(chǎng)的300多位中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商下跪，引起轟動(dòng)。這件事情發(fā)生之后，海爾開(kāi)始關(guān)注這家企業(yè)，把它作為又一個(gè)重要的參照母本。海爾的業(yè)務(wù)流程再造從三星的新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)中吸取了經(jīng)驗(yàn)。戴爾公司的管理、企業(yè)文化、市場(chǎng)反應(yīng)速度、柔性化生產(chǎn)以及按單定制等是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。前不久海爾集團(tuán)內(nèi)部報(bào)刊曾經(jīng)連續(xù)兩期在頭版刊登了與戴爾公司有關(guān)的文章：第一期文章的標(biāo)題是“學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”，第二期文章的標(biāo)題是“再學(xué)戴爾好榜樣”。可以看出，海爾及其領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏對(duì)戴爾公司是極為推崇的。海爾的業(yè)務(wù)流程再造以及實(shí)施的柔性化生產(chǎn)很多都借鑒于戴爾公司。海爾公司的OEC管理模式獨(dú)具特色，其中最重要的一點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，而這正是德國(guó)和日本企業(yè)一個(gè)普遍性的特點(diǎn)?？梢钥闯觯柟緩牡聡?guó)和日本企業(yè)借鑒了很多先進(jìn)的管理因素?！景咐繘Q定競(jìng)爭(zhēng)能力的因素有很多，質(zhì)量并不是一個(gè)充分條件，但它是一個(gè)絕對(duì)必要條件。近代工業(yè)發(fā)展史已經(jīng)有兩個(gè)突出的例子：德國(guó)和日本。他們的企業(yè)不僅在創(chuàng)立很短時(shí)間內(nèi)就能夠享譽(yù)世界，而且能夠持續(xù)幾十年聲譽(yù)不衰。原因是什么呢？接觸過(guò)他們的人都能夠得出這樣的結(jié)論：因?yàn)樗麄兌颊Q生于一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)而勤奮的民族。海爾公司的總裁楊綿綿訪問(wèn)了德國(guó)，參觀了利勃海爾電冰箱公司。德國(guó)之行留給楊綿綿的不止是熟悉了整個(gè)項(xiàng)目，更為重要的是，眼界的變化給她帶來(lái)了靈魂上的沖擊。在德國(guó)的生產(chǎn)線上，她第一次看到——工作原來(lái)是可以那么認(rèn)真負(fù)責(zé)的。她寫(xiě)下了這樣的文字：“我在利勃海爾看到一個(gè)普通的操作工人注塑出來(lái)一個(gè)果菜盒，他就欣賞一下，他的動(dòng)作應(yīng)該稱(chēng)為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對(duì)自己勞動(dòng)成果的欣賞。欣賞之后，他就在這個(gè)機(jī)器周?chē)煌?，讓下一個(gè)干得更好。這種精神感動(dòng)了我，我一下子看到，原來(lái)世界上還有這么認(rèn)真負(fù)責(zé)的人。這個(gè)工人讓我感動(dòng)了很久，給了我靈魂上的震撼。我想我們也應(yīng)該這么做，要想改善自己，先要從認(rèn)真做事開(kāi)始?！钡谌v OEC管理概念闡述（上）OEC管理的定義和特點(diǎn)OEC是英文 Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě)，指全方位地對(duì)每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把OEC精煉地總結(jié)為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須每天完成，并且每天比昨天有一個(gè)創(chuàng)新和提高。圖21 OEC管理的定義OEC管理的特點(diǎn)可以總結(jié)為“既簡(jiǎn)單又不簡(jiǎn)單”。198。 簡(jiǎn)單是OEC管理的第一個(gè)顯著特點(diǎn)。相對(duì)于其他管理模式來(lái)說(shuō)，OEC管理更簡(jiǎn)單，但是卻更實(shí)用、更有效。這也正是科學(xué)管理的精髓。因?yàn)楹?jiǎn)單才便于掌握和重復(fù)，不斷重復(fù)才能夠鞏固和發(fā)展。198。 但是，從另外一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，OEC管理又不簡(jiǎn)單。做對(duì)一件簡(jiǎn)單的事很容易，但把一件簡(jiǎn)單的事千百萬(wàn)次地重復(fù)并且都做對(duì)卻并不容易。因此，要把看似簡(jiǎn)單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進(jìn)而形成企業(yè)文化，并不是一件簡(jiǎn)單的事。許多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到OEC管理是一套非常有效、科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式，就在自己的企業(yè)中借鑒推行，但是一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不了了之了。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是沒(méi)