【正文】 第一篇：工程管理專業(yè)實習報告 工程項目成本控制專題報告題目： 工程項目成本控制摘要本文從施工項目成本的基本概念談起，對實施成本控制的必要性做了詳細論述，并對建筑工程項目成本管理中存在的主要問題進行了總結(jié)，最后對如何加強施工項目成本控制提出了相關建議。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，對于建筑企業(yè)而言，施工項目成本是關系到其能否在激烈的競爭中生存發(fā)展的一個重要因素。關鍵詞：建筑企業(yè)； 施工項目；成本控制 施工項目是建筑施工企業(yè)的主要經(jīng)營對象和生產(chǎn)對象，它包括建筑施工企業(yè)對施工項目的施工過程和最終成果。一個大的建設項目或者大型項目下一個單位的工程都可以歸為建設項目。施工項目具有如下特征：(1)施工項目可以是某個建設項目，也可以是某個建設項目下屬的一個單位工程；(2)施工項目當中，管理主體是建筑施工企業(yè)，客體是項目本身以及與項目實施相關的一系列關聯(lián)主體和控制點；(3)施工任務的范圍是由工程承包合同界定的；(4)分部、分項工程不是完整的產(chǎn)品，不能稱作“項目”。 施工項目成本是指建筑工程項目施工過程中的耗費的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價值和必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和，具體包括所消耗的主要材料、結(jié)構(gòu)件、其它材料、周轉(zhuǎn)材料攤銷費或租賃費、施工機械臺班費或租賃費，支付給施工工人的工資、獎金以及項目經(jīng)理部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部費用支出。需要明確的是:施工項目成本不包括勞動者為社會所創(chuàng)造的價值，也不包括不構(gòu)成施工項目價值的一切非生產(chǎn)性支出，如材料盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等等。施工項目成本亦稱項目成本，以項目的單位工程為成本管理、核算考核對象，工程施工項目管理的目標是質(zhì)量、進度、投資三者的最佳統(tǒng)一，目標的實現(xiàn)是伴隨著工程項目成本的消耗。 企業(yè)存續(xù)于市場當中，就必然參與到市場的競爭，對于競爭主體而言，在提供同等質(zhì)量的項目產(chǎn)品的同時能夠保證較低的成本，會給企業(yè)的發(fā)展帶來積極影響。建筑業(yè)是一個趨于同質(zhì)化的企業(yè)，企業(yè)所從事的行業(yè)一致，施工流程基本一致，成本構(gòu)成基本一致，施工技術和獲取利潤的方式在規(guī)模大小相似的建筑類企業(yè)當中也沒有太大差距，那么如何做好項目成本控制管理，最大限度地控制成本（在不損害質(zhì)量、工期目標的前提下）是實現(xiàn)利潤最大化的重要途徑因此，項目成本是項目產(chǎn)品競爭能力的經(jīng)濟表現(xiàn)，它部分地決定了項目的競爭優(yōu)勢，間接描述了企業(yè)的盈利水平和能力，換言之，可以說對于建筑類企業(yè)而言，科學完善而又行之有效的成本管理是其贏得市場取得發(fā)展的重要影響因素。 一個企業(yè)，要想最大程度的實現(xiàn)企業(yè)價值，塑造良好的企業(yè)文化是必須做到的。對于建筑類企業(yè)而言，其行業(yè)的特殊性決定了項目成本控制是該類企業(yè)日常管理經(jīng)營活動的主體，它是貫穿企業(yè)的生命主線。做好項目成本控制與管理，一方面可以降低成本，實現(xiàn)利潤，提高競爭力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系統(tǒng)，嚴格的執(zhí)行制度和流程，科學的獎懲措施等與項目成本管理相關的一系列管理核心的運行狀況，對于企業(yè)整體的內(nèi)在其他管理的運行也有著積極地影響，對于樹立良好的內(nèi)部和外部形象，對于員工潛在凝聚力合約書里的形成都有著促進作用。在項目成本管理中,公司級管什么,項目部管什么,責任不明確,雖然企業(yè)要求項目部要做到先算后做,但實際經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結(jié)算人員,但責任不落實,工作不到位,財務、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié),有預算無核算,大部分無項目經(jīng)濟分析比較,沒有具體的節(jié)超建議和措施,即使能從結(jié)算上反映項目盈虧,但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統(tǒng)觀念影響,成本管理意識不強,缺乏法律意識、責任:意識,把業(yè)主,一總包——關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系,沒有合同觀念、經(jīng)濟意識,或者因沒較大切身利益關系,要錢不著急。有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續(xù),但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況,無及時采取措施,干完了活甚至多干了活因無完善必要手續(xù)和證據(jù)而收不回工程款。,責任心不強有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人,成本管理能力有限,文化水平及專業(yè)理論知識水平不高。具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足。具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人,則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁,工作不連續(xù),干多于少收人差不多,責任心不強。浪費現(xiàn)象嚴重材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領料用料制度,從倉庫領料有數(shù),但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產(chǎn)值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損.,小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續(xù),返還無驗收。或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發(fā)生。材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符。監(jiān)督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這也造成成本失控的主要原因。,指導意義不大一般來說,每個項目雖配有預結(jié)算員,但其所從事的工作也只是按圖按現(xiàn)場指令算量,作為結(jié)算依據(jù)之一,在施工過程中無將成本預算和成本核算結(jié)合起來,由于項自沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,沒有幢號、班組成本分解,因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數(shù)人的個人收人無直接鉤,因此管理人員對情況并不十分關心,不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況,只要進度跟得上,總體感覺就很良好。由于沒有分階段分項目成本控制,沒有分部分項成本控制,所以最后頃目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。 降低成本，這是實施項目成本管理的初衷和最終目的，簡單的來說，實施項目成本管理就是通過一系列管理手段和方法，結(jié)合企業(yè)自身實際狀況，不斷挖掘降低成本的潛力，促進并最終實現(xiàn)施工成本的最低化。當然，成本的最低化并不等于盲目的降低成本，我們一直強調(diào)的是在能夠提供同行業(yè)當中平均水準的項目質(zhì)量的前提之下，或者說是能夠保證項目質(zhì)量的前提之下，盡最大可能降低成本，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據(jù)此進行分析、考核評比，因為只有這樣，才能夠做到真正發(fā)揮成本管理的作用，而不影響企業(yè)的競爭力。 單純的通過某個部門的努力來降低項目成本是不現(xiàn)實的，同時也是不科學的，而單純的通過降低項目當中某一過程的成本來實現(xiàn)成本的最低化也是不科學的，傳統(tǒng)上這兩種做法最終的結(jié)果是設計出的成本管理模式和規(guī)則與企業(yè)的實際實施有脫節(jié)現(xiàn)象，而且并沒有做到最大程度的降低成本。全面成本管理原則的要求就是通過整個企業(yè)的努力，通過企業(yè)各個部門的努力，來最終實現(xiàn)項目實施各個過程的成本管理，已實現(xiàn)符合企業(yè)實際狀況的，科學的成本管理模式。 真正意識到成本管理在自身上的責任與獎懲，相關規(guī)則在員工進行實施的時候才能夠真正發(fā)揮其激勵作用。將項目實施成本的的責任進行分解，通過分級、分工、分人的成本責任制保證責任具體到人，以實現(xiàn)成本管理的精細化，具體化，保證降低成本的可能性和效率，促進整個公司成本管理的實施。具體來講施工項目經(jīng)理部應對企業(yè)下達的成本指標負責，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。 成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核，都必須保證能夠行之有效，應該做到以最小的成本達到最大的效益，根據(jù)這一成本效益原則的要求，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率，用最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出就是該原則的出發(fā)點和目標。 成本管理制度的科學性決定了成本管理實際運行的科學性，決定了其最終實施結(jié)果，而成本管理制度的科學性，則由其采用的理論方法的科學性來決定，企業(yè)應該將有關自然科學和社會科學中的理論、技術和方法運用于成本管理制度的制定。具體的來講，預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等都是可以參考的自然科學準則。,完善項目運作體制和機制 意識決定行動，真正實現(xiàn)科學的項目成本管理，其出發(fā)點必須是企業(yè)自身一時的轉(zhuǎn)變，而的正確科學的成本控制意識的形成，主要影響因素有兩點：一方面管理者決策者的個人綜合素質(zhì)對于企業(yè)管理層成本管理意識的形成有著引導性作用，另一方面科學的成本管理制度對企業(yè)員工的約束性，對于將成本管理意識直接作用于企業(yè)的每一位員工有著促進作用。要實現(xiàn)這一點，一方面責任的分解可以使的員工有著實現(xiàn)降低成本的壓力，另一方面科學的獎懲措施的制定可以使員工有著實現(xiàn)降低成本的欲望，只有這樣,項目成本才能真正與經(jīng)營者和每一位員工利益密切掛鉤,才能促使其自覺、主動地重視成本的管理。計劃決定行動，計劃的科學性決定行動的科學性。建筑企業(yè)應該從企業(yè)自身實際出發(fā)，結(jié)合企業(yè)所能利用的資源，企業(yè)上下游合作伙伴，企業(yè)所處行業(yè)的政策性規(guī)定等科學的制定施工方案，應該強調(diào)的是，不同的施工方案，最終實施的結(jié)果可能一致，但成本會有很大差異，其中，施工計劃的內(nèi)容主要有施工工藝的確定、施工機械器具的選擇、施工順序的安排、流水施工的組織，施工計劃工期的確定等。計劃的編制應該保證其可行性，在此前提之下最大程度的保證其科學性，預測與決策方法、目標管理方法、量本利分析方法和價值工程方法等的運用就是為了保證其科學性而起作用的。,規(guī)避法律糾紛 科學的管理項目施工相關的合同，對于企業(yè)避免陷入法律糾紛，樹立良好的企業(yè)形象有著積極作用，應該知道，如果合同管理不善給企業(yè)帶來法律糾紛，項目施工成本會因此而加大，而且有可能斷送整個項目的效益型或者使得項目中斷。具體來講，在施工合同管理當中，建筑企業(yè)應該做到的有：(1)專人負責合同管理；(2)科學的制定和執(zhí)行內(nèi)部合同審查審核制度；(3)除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外,其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來,技術、用工等事項,都必須簽訂正式的具有法律效力的合同,不得以口頭形式約定。,提高管理質(zhì)量 無論是在企業(yè)的整體管理還是成本管理上，完善的指標考核體系和組織管理機構(gòu)都是成本管理得到良好落實的必要保證。在成本管理依據(jù)上,企業(yè)應該制定一套符合市場和自身實際的內(nèi)部施工定額，用來對職工的績效進行考核；企業(yè)應該合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，綜合編制成本計劃和下達成本控制指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。而在組織管理上,首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人,代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)；其次要分別明確建筑企業(yè)、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人,下達成本控制責任指標，另外在技術上利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具,并引入或開發(fā)先進的管理軟件,對企業(yè)的管理提供幫助，提高管理效率也是非常有必要的。,做好成本費用過程控制 建筑企業(yè)所接受的施工項目的成本控制需要解決的一個重要問題便是成本控制的體系化，由于施工項目的實際施工工地所處的地理位置差異，項目客戶的層次和要求差異，項目最終使用目的的差異等等造成項目的具體情況各有不同。如何形成一個科學合理的成本控制體系，對于項目施工企業(yè)來講，首先是要清楚沒有放之四海而皆準的一個控制標準，但可以有一個控制框架，之后根據(jù)項目的差異進行具體的調(diào)整。具體成本控制框架的內(nèi)容可以結(jié)合企業(yè)歷史經(jīng)驗來確定，而調(diào)整方法則可以由項目負責人根據(jù)自身經(jīng)驗來進行操作，但公司必須有專人對此進行監(jiān)督。責任成本是發(fā)包人要求項目經(jīng)理負責實施和控制的目標成本，責任合同中要規(guī)定有關各方的權(quán)利和義務。明確有關各方責任權(quán)利關系，前提是正確劃分企業(yè)管理層、項目執(zhí)行層和勞務作業(yè)層的管理職責。對管理層而言，除承攬工程任務以外，還要為項目執(zhí)行層創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，包括項目組織、內(nèi)部模擬市場、承包責任制