【正文】 2Z101010 施工方的項目管理： （ P1） （ 1）項目管理； （ 2）組織論；（ 3）風險管理； （ 4）建設(shè)工程監(jiān)理； （ 5）施工企業(yè)管理。 （ P1） 項目管理學(xué)的母學(xué)科是：組織論。 動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。 項目管理的核心任務(wù)是項目的目標控制。 2Z1010l1 掌握 建設(shè)工程項目管理 的類型（ P1～ 4） “自項目開始至項目完成 ”指的是項目的實施期； 項目的全壽命周期：決策期、實施期、使用（運行）期。 “項目策劃 ”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作： “費用目標 ”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 參與單位的 工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。 （ 1）業(yè)主方的項目管理； （ 2）設(shè)計方的項目管理；（ 3）施工方的項目管理； （ 4）供貨方的項目管理；（ 5）建設(shè)項目工程總承包方的項目管理。 業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù)都屬于業(yè)主方的項目管理。施工總承包方和分包方的項目管理都屬于施工方的項目管理。材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。建設(shè)項目總承包有多種形式，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包（簡稱 EPC 承包）等，它們的項目管理都屬于建設(shè)項目總承包方的項目管理。 （ 1）目標 ① 項目的投資目標（是指項目的總投資目標） ② 項目的進度目標（是指項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時 間目標） ③ 項目的質(zhì)量目標 （ 2）業(yè)主方項目管理的質(zhì)量目標 ① 施工的質(zhì)量； ② 設(shè)計質(zhì)量； ③ 材料質(zhì)量； ④ 設(shè)備質(zhì)量； ⑤ 影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量等。 （ 3）項目三個目標之間的關(guān)系 投資目標、進度目標和質(zhì)量目標既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系。 （ 4）建設(shè)工程項目的全壽命周期包括的各個階段（見教材 P3 圖 2Z101011 建設(shè)工程項目的階段劃分）建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。 （ 5）業(yè)主方的項目管理工作范圍涉及項目實施階段的全過程，具體包括上述 5 個階段 （ 6）業(yè)主方項目管理的任務(wù) ① 安全管理，安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)； ② 投資管理； ③ 進度管理； ④ 質(zhì)量管理； ⑤ 合同 管理； ⑥ 信息管理； ⑦ 組織與協(xié)調(diào)。 （ 1）目標 ① 設(shè)計的成本目標； ② 設(shè)計的進度目標； ③ 設(shè)計的質(zhì)量目標； ④ 項目的投資目標（業(yè)主方、設(shè)計方、工程總承包方）。 投資控制重點：設(shè)計階段。 質(zhì)量控制重點：施工階段。 （ 2）設(shè)計方的項目管理工作主要在設(shè)計階段進行，同時涉及項目實施階段的全過程 （ 3）設(shè)計方項目管理的任務(wù)： 7 個方面的內(nèi)容 ① 與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理； ② 設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制； ③ 設(shè)計進度控制； ④ 設(shè)計質(zhì)量控制； ⑤ 設(shè)計合同管理； ⑥ 設(shè)計信息管理； ⑦ 與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。 （ 1）目標 ① 供貨方的成本目標； ② 供貨方的進度目標； ③ 供貨方的質(zhì)量目標； （ 2）供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，同時涉及項目實施階段的全過程。 （ 3）供貨方項目管理的任務(wù)： 7 個方面的內(nèi)容。 6. 建設(shè)項目總承包方項目管理的目標和任務(wù)。 （ 1）目標 ① 總承包方的成本目標； ② 項目的進度目標； ③ 項目的質(zhì)量目標； ④ 項目的總投資目標 ； （ 2）建設(shè)項目總承包方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。 （ 3）建設(shè)項目總承包方項目管理的任務(wù)： 7 個方面的內(nèi)容。 2Z101012 掌握施工方項目管理的目標（ P4） （ 1）目標 ① 施工的成本目標； ② 施工的進度目標； ③ 施工的質(zhì)量目標。 （ 2）施工方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。 2Z101013 掌握施工方項目管理的任務(wù)（ P4～ 6） ： 7 個方面的內(nèi)容。 （ 1）任務(wù)： 7 個方面的內(nèi)容； （ 2）施工方的具體含義。 ： 5 項內(nèi)容。 ： 6 項內(nèi)容。 建設(shè)項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干，也不是 “交鑰匙 ”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。即使采用總價包干的方式，稍大一些的項目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。 2Z101020 施工管理的組織（ P6～ 24） 系 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有以下兩種： （ 1）人的因素； （ 2）方法與工具； 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織的一個重要結(jié)論。 組織論是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。 組織結(jié)構(gòu)模式反映指令關(guān)系； 組織分工反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工； 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 合同 組織圖反映合同關(guān)系。 2Z101021 掌握項目結(jié)構(gòu)分析（ P8～ 13） （ 1）概念； （ 2）項目結(jié)構(gòu)的分解原則； 一些居住建筑開發(fā)項目，可根據(jù)建設(shè)的時間對項目結(jié)構(gòu)進行逐層分解，而一些工業(yè)建設(shè)項目往往按其生產(chǎn)子系統(tǒng)的構(gòu)成對項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解。 項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù) 項目結(jié)構(gòu)圖。項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制其他編碼的基礎(chǔ)。 2Z101022 掌握施工管理的組織結(jié)構(gòu)（ P13～ 17） 組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。 （ 1）常用的組織結(jié)構(gòu)模式。 ① 職能組織結(jié)構(gòu)； ② 線性組織結(jié)構(gòu)； ③ 矩陣組織機構(gòu)； （ 2）項目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別（見教材 P13 表 2Z1010221）； （ 3）組織結(jié)構(gòu)圖（見教材 P13 圖 2Z1010221）。 （ 4）合同結(jié)構(gòu)圖（見教材 P13 圖 2Z1010222）。 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。而工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。 （ 5）職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（見教材 P14 圖 2Z1010223） 一個工作部門的多個矛盾的指令源，會影響企業(yè)管理機制的運行。 在工作中常出現(xiàn)交叉和矛盾工作指令關(guān)系，嚴重影響了項目管理機制的運行和項目目標的實現(xiàn)。 （ 6）線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（見教材 P14 圖 2Z1010224） 每一個工作部門只有惟一個指令源。 在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式。 由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 （ 7）矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（見教材 P15 圖 2Z1010225） 在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部門指令為主。 （ 1）概念 2Z101023 熟悉施工管理的工作任務(wù)分工（ P18～ 19） 步驟： （ 1）對管理任務(wù)進行詳細分解； （ 2）明確相關(guān)人員的工作任務(wù)； （ 3）編制工作任務(wù)分工表。 （ 1）格式（見教材 P18 表 2Z1010231） 2Z101024 熟悉施工管理的管理職能分工（ P19～ 23） （ 1）提出問題； （ 2）籌劃 ―― 提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析； （ 3）決策； （ 4）執(zhí)行；（ 5）檢查。 管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作的項目管理職能分工。 用崗位責任制的崗位責任描述書來描述每一個工作部門的工作任務(wù)（包括責任、權(quán)利和任務(wù)等）。 ，如設(shè)計單位等都有各自的項目管理任務(wù)和其管理職分工，上述各方都應(yīng)編制各自的項目管理職能分工表（見教材 P19 表 2Z1010232） 2Z101025 熟悉施工管理的工作流程組織（ P23～ 24） 工作流程組織包括： （ 1）管理工作流程組織； （ 2）信息處理工作流程組織；（ 3） 物質(zhì)流程組織。 （ 1）任務(wù)：定義工作的流程 （ 2）幾個主要的工作流程組織 （ 1）概念 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。 組織結(jié)構(gòu)模式用組織結(jié)構(gòu)圖表示；工作流程組織和工作流程圖表示；合同結(jié)構(gòu)模式用合同結(jié)構(gòu)圖表示；任務(wù)分工用任務(wù)分工表表示。 （ 2）示例（見教材 P24 圖 2Z1010251） ① 矩形框表示工作； ② 箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系； ③ 菱形框表示判別條件； 2Z101030 施工組織設(shè)計 的內(nèi)容和編制方法 施工組織 設(shè)計的作用。 2Z101031 熟悉施工組織設(shè)計的內(nèi)容 。 施工組織設(shè)計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點、施工條件和技術(shù)水平進行綜合考慮，一般包括以下基本內(nèi)容： （ 1）工程概況； （ 2）施工部署及施工方案； （ 3）施工進度計劃； （ 4）施工平面圖； （ 5）主要技術(shù)經(jīng)濟指標； 。 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： （ 1）施工組織總設(shè)計； （ 2）單位工程施工組織設(shè)計； （ 3）分部（分項）工程施工組織設(shè)計（或稱分部（分項）工程作業(yè)設(shè)計）； 的內(nèi)容。 。 在施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制。 （分項）工程施工組織設(shè)計的內(nèi)容。 是針對某些特別重要的、技術(shù)復(fù)雜的，或采用新 工藝 、新技術(shù)施工的分部（分項）工程，如深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力混凝土、特大構(gòu)件的吊裝、大量土石方工程、定向爆破工程等為對象編制 的。 2Z101032 熟悉施工組織設(shè)計的編制方法（ P27～ 28） ； ； ； ； 編制順序不可逆轉(zhuǎn)，如： （ 1）擬訂施工方案后才可編制施工總進度計劃（因為進度的安排取決于施工的方案）； （ 2）編制施工總進度計劃后才可編制資源需求量計劃（因為資源需求量計劃要反映各種資源在時間上的需求）。 2Z101041 掌握項目目標的動態(tài)控制方法（ P28～ 29） 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 （ 1）準備工作：目標分解；確定目標控制的計劃值。 （ 2）動態(tài)跟蹤和控制。 ① 收集； ② 比較； ③ 糾偏； （ 3）如有必要，調(diào)整項目目標。 。 例如：改變施工機具屬于技術(shù)措施；改變施工機具的數(shù)量屬于管理措施。 當項目目標失控時，首先思考的是采取組織措施。 當項目目標失控時，人們住往首先思考的是采取技術(shù)措施，而忽略可能或應(yīng)當采取的組織措施和管理措施。 。 項目目標動態(tài)控制的核心是，在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。 2Z101042 掌握動態(tài)控制方法在施工管理中的應(yīng)用（ P30～ 31） 。 步驟同前述的 ―― 項目目標動態(tài)控制的工作程序。 進度的控制周期應(yīng)視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可定為一旬或一周等。比較施工進度的計劃值和實際值時應(yīng)注意，其對應(yīng)的工程內(nèi)容應(yīng)一致，如以里程碑事件的進度目 標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。 步驟同前述的 ―― 項目目標動態(tài)控制的工作程序 施工成本的計劃值和實際值的比較包括： ① 工程 合同 價與投標價中的相應(yīng)成本項的比較； ② 工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應(yīng)成本項的比較； ③ 施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較； ④ 工程合同價與實際施工成本中的相應(yīng)成本項的比較； ⑤ 工程合同價與工程款支付中的相應(yīng)成本項的比較等。 施工成本的計劃值和實際值是相對的。