【正文】 第一篇：淺談精細化管理淺談精細化管理目前，水利工程競爭激烈，能否在中國的水利建設(shè)中立于不敗之地，項目管理水平起著至關(guān)重要的作用，進入江蘇市場后我們才深刻認識到差距有多大，才認識到我們的發(fā)展有多慢。怎樣去改變這種狀況？怎樣去提高我們的管理水平，從根本上扭轉(zhuǎn)粗放管理的局面？值得我們這些中層管理人員去深思。結(jié)合近幾年的施工我就如何做到精細化管理談自己的一些看法，供大家商討。一、投標管理中國的水利市場招投標歷來都是在復(fù)雜的關(guān)系中成長的，為了中標往往不計成本低價中標，但隨著工程管理水平的不斷提高，業(yè)主及監(jiān)理的管理水平也在不斷提高，變更及索賠工作變得越來越困難，所以想通過低價中標后期靠變更及索賠來扭虧為盈變得越來越不可能，這就為工程后期的施工管理埋下致命的隱患。因此，投標階段我們就要重視精細化管理。水利工程大都具有規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、質(zhì)量要求記等特點，所以我們雖不能從造價上獲得較大的利潤空間，但我們可以從技術(shù)方案等角度考慮找到優(yōu)勢。拿到招標文件后組織一個業(yè)務(wù)水平高、經(jīng)驗豐富、精力充沛的投標組，投入較大的精力對工程進行深入分析，周密考慮、統(tǒng)籌安排，找出設(shè)計中存在的問題或薄弱點，憑借我們豐富的施工經(jīng)驗，將方案進行優(yōu)化提出合理化建議，從技術(shù)方案上吸引中標，并為后期施工中的變更墊定基礎(chǔ)。另外投標報價過程中要與技術(shù)緊密結(jié)合，認真董落實需要報價的詳細范圍，不應(yīng)有含糊不清之處，并應(yīng)結(jié)合工程現(xiàn)場及周邊環(huán)境的察看，做到不錯報、不漏報、不亂報。其次還應(yīng)注重報價技巧，合理應(yīng)用不平衡報價，不能只求方便隨意降低取費標準、材料單價及機械一類費用等，做到既不提高總價影響中標，又能在結(jié)算時得到更理想的收益。比如：能夠早日施工結(jié)算的項目可以適當報價高一些，如：臨時工程、土石方工程及基礎(chǔ)處理工程等，后期工程項目可適當降低報價。因為，前期資金投入較大，且與業(yè)主、監(jiān)理關(guān)系處于磨合中，這樣有得資金的周轉(zhuǎn)，而后期各方面關(guān)系較融洽通過方案改進優(yōu)化有機會變更；預(yù)計實際工程量可能增加的項目單價要提高，預(yù)計會減少的則相應(yīng)降低；招標圖紙不明確，預(yù)計修改后會增加工程量的，單價可提高，而工程內(nèi)容說明不清的可以適當降低單價；根據(jù)業(yè)主以往習(xí)慣預(yù)計開工后可能使用的計日工數(shù)量來確定計日工單價，可適當報高。二、隊伍選擇及合同管理：中標后應(yīng)根據(jù)工程情況選擇有相關(guān)豐富施工經(jīng)驗、業(yè)務(wù)水平高的管理人員組成項目管理機構(gòu)進行施工，現(xiàn)場管理機構(gòu)建設(shè)后要及時細化施工組織設(shè)計，結(jié)合工程實際編制更優(yōu)化的施工方案，合理安排施工布置、施工進度及施工順序等。另外，注重選擇有資質(zhì)、實力強、信譽好的合作隊伍，提前準備、招標擇優(yōu)選擇施工隊伍進場施工。簽訂合同時要將承包單價進一步細化分解，使其與進度、質(zhì)量及安全掛鉤，即：綜合單價不變，設(shè)立基礎(chǔ)單價，另外設(shè)立進度、質(zhì)量及安全分項單價，將詳細地進度要求寫入合同或單獨簽訂進度協(xié)議，經(jīng)營部門負責(zé)監(jiān)督進度、質(zhì)量及安全考核情況，節(jié)點目標到期后調(diào)度室負責(zé)召集相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)進行進度分析，對于按期或提前完成的予以獎勵并立即兌現(xiàn)，確保兌現(xiàn)直接發(fā)入工人手中；沒按期完成的也要做出處罰決定，并簽字確認，由施工隊伍提出趕工措施，后續(xù)節(jié)點按期或提前完成后仍可獲得獎勵，充分體現(xiàn)獎罰分明。施工完畢后，經(jīng)營部門組織質(zhì)檢、生產(chǎn)、安全、材料部門進行聯(lián)合驗收，驗收通過簽訂驗收鑒定書方可進行結(jié)算。三、技術(shù)方案方面：技術(shù)部門根據(jù)年進度計劃列出月及周的工作內(nèi)容；生產(chǎn)部門根據(jù)工作內(nèi)容進行分層分段，合理安排隊伍按進度要求分批進場施工，以免造成窩工，隊伍進場后由生產(chǎn)部門下發(fā)施工任務(wù)單。經(jīng)營部門根據(jù)施工任務(wù)安排聯(lián)系合格的施工隊伍，談定合同，并及時進行合同交底；技術(shù)部門分部位提前編制施工方案，方案編好后召集調(diào)度、施工隊伍、經(jīng)營等部門及領(lǐng)導(dǎo)進行方案分析，提出合理化建議，并對工期的合理性進行商討，得到施工隊伍的認可。方案進行調(diào)整后邀請監(jiān)理及業(yè)主進一步商討優(yōu)化，對于有利工程進度、質(zhì)量的有效的措施方法吸取入方案中，使方案更趨于合理化、更具操作性，最終確定最優(yōu)方案及最合理進度計劃。方案最終確定后由技術(shù)部門召集相關(guān)部門進行技術(shù)交底（交至一線操作工人），方可投入施工。由質(zhì)檢及生產(chǎn)部門監(jiān)督施工隊伍嚴格按方案執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)問題及時反饋處理，不得將問題全等到驗倉時再提出，避免不必要的返工。技術(shù)部門方案確定后進行技術(shù)交底的同時，與施工隊伍簽訂進度目標協(xié)議，將節(jié)點工期進一步細化，明確鋼筋安裝、模板制安、砼澆筑的具體時間要求，并明確按期或提前完成的獎勵額度及拖后的處罰額度。施工過程中生產(chǎn)部門對其進度進行跟蹤監(jiān)督，督促其按期完成目標，節(jié)點時間到達后，對其完成情況進行分析，及時兌現(xiàn)獎懲。四、過程技術(shù)指導(dǎo)及質(zhì)量監(jiān)督：由技術(shù)質(zhì)檢部門根據(jù)施工部位安排專人跟蹤隊伍進行技術(shù)指導(dǎo)及質(zhì)量監(jiān)督。各技術(shù)員要提前熟悉圖紙、下鋼筋號表，白天旁站進行技術(shù)指導(dǎo)并隨時隨地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并負責(zé)聯(lián)系監(jiān)理工程師進行驗倉，上報驗收資料、計算核對鋼筋量等一切與倉號有關(guān)工作，責(zé)任到人，對于一次驗倉通過的要給予獎勵，對于經(jīng)常出現(xiàn)返工多次重復(fù)驗倉的要給予處罰，充分體現(xiàn)獎罰分明。建議技術(shù)員工資由中隊發(fā)放，項目部給予中隊補貼，中隊根據(jù)技術(shù)員水平進行自主發(fā)放工資，技術(shù)指導(dǎo)好錯誤出的少的可以多發(fā)，以此提高技術(shù)人員的能動性，加快技術(shù)人員的成長速度。五、材料供應(yīng)方面：各中隊提前與技術(shù)部門溝通提出材料需求計劃，由采購科進行采購。需求計劃需提前審核完畢并將采購計劃提交采購科，采購科收到采購計劃后即進行詢價比較，天內(nèi)將詢價結(jié)果報主管領(lǐng)導(dǎo)審核，主管領(lǐng)導(dǎo)審核后采購科場。采購人員盡量做好先提貨后付款，不合格料進場用于工程。選擇幾家信譽好、實力強的供應(yīng)商，延長付款期，以保障項目的資金運轉(zhuǎn)靈活。材料進場后材料科及質(zhì)檢部門對材料質(zhì)量進行嚴格驗收，用于工程，材料科要做好材料發(fā)放、用情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)亂堆、亂放、胡裁亂截、丟失、損壞材料的要及是進行制止并給予罰款，對于閑置的周轉(zhuǎn)材料及時督促其歸還材料科，度，杜絕占用材料的現(xiàn)象出現(xiàn)。每個倉號開始澆筑前或填筑前要求各中隊對其負責(zé)區(qū)進行徹底的清理，真正做到工完料清場地清，3日內(nèi)將材料采購進驗收合格方可及時跟蹤材料的使3天內(nèi)3一報材料科由領(lǐng)導(dǎo)審核后，10天提出，材料科收到需求計劃后并盡可能的扣留質(zhì)量保證金，以控制 現(xiàn)場管理及回收等工作，提高周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)速 清理完畢后材料及調(diào)度室對其清理場地進行檢查，經(jīng)發(fā)現(xiàn)丟失材料給予材料價格的10倍處罰。各中隊在拆除架子模板時，尤其注意扣件、卡子、螺帽等小型材料的回收，由拆除人員及時將拆除的扣件、卡子、螺帽裝入編織袋中，嚴禁亂扔亂放，以免踩入泥土或渣子中丟失。一如既往地執(zhí)行限額領(lǐng)料制度、計件工資制度及單機核算等制度?？偠灾?，企業(yè)要發(fā)展管理必須跟得上，再好的項目如何毫無控制地粗放管理必然會失敗，只有我們通過不斷地提高管理水平進行精細化管理，有成績的基礎(chǔ)上，進一步提高，把工程做優(yōu)做精，作出層次、作出品位，我們才能扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有的被動局面，在水利這個行業(yè)不斷的發(fā)展壯大。在保持現(xiàn)李曉光2010/10/10第二篇：精細化管理方面精細化管理方面：接到技術(shù)咨詢電話和車間需求電話保證在最短的時間內(nèi)解決問題參與合同技術(shù)評審，掌握新產(chǎn)品和非標產(chǎn)品的訂貨情況，進行技術(shù)交底。圖紙與實際生產(chǎn)進行溝通，解決生產(chǎn)實際困難如：燃油氣鍋爐對接改成T型接頭、數(shù)控蒸汽鍋爐下腳圈與筒體對接困難在質(zhì)量抽查過程中監(jiān)督體系運行技術(shù)開發(fā)流程是技術(shù)開發(fā)團隊實施項目的依據(jù)。也分為四個階段：概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、轉(zhuǎn)移階段。在流程中也預(yù)設(shè)了業(yè)務(wù)決策評審點和技術(shù)評審點。技術(shù)開發(fā)流程和預(yù)研流程明顯不同的是，技術(shù)開發(fā)項目是經(jīng)過生產(chǎn)體系的驗證，主要是檢驗DFX能否通過驗證，以保證大批量生產(chǎn)時不出問題，最后交付的結(jié)果是一個成熟的技術(shù)模塊，而技術(shù)預(yù)研最后交付的可能是原型樣機（或稱實驗室樣機），一般是沒有經(jīng)過生產(chǎn)體系驗證過的原型機。技術(shù)管理體系在企業(yè)作為一個重要的管理模塊，和產(chǎn)品管理、市場管理、供應(yīng)鏈管理具有同等重要的作用，作為系統(tǒng)化的管理體系，它具有一些核心思想，表現(xiàn)在以下幾個方面： ：要從投入與產(chǎn)出、贏利的角度來看待技術(shù)創(chuàng)新。：技術(shù)研發(fā)要關(guān)注市場需求，是基于市場的創(chuàng)新，雖然有些需求是潛在的、未來的，它以市場的關(guān)注點作為創(chuàng)新的基礎(chǔ)。：將復(fù)雜的業(yè)務(wù)進行分層細化管理，在每個層次上都從投資的角度來看待，面向市場需求進行研發(fā)，如解決方案層、技術(shù)平臺層、技術(shù)要素層。（CBB）：技術(shù)模塊重用是最大限度地提升研發(fā)效率，在質(zhì)量提升、降低成本、縮短研發(fā)周期都大有益處。：技術(shù)研發(fā)不僅僅是技術(shù)部門的事情，也是市場、采購等部門的職責(zé)，跨部門的合作才能減少溝通壁壘。：技術(shù)研發(fā)是可管理的，是基于結(jié)構(gòu)化的流程進行技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)創(chuàng)新不是在“混沌世界”的靈光乍現(xiàn)。：企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的來源不僅僅是內(nèi)部的創(chuàng)新元素，也要通過外部網(wǎng)絡(luò)如合作、聯(lián)盟、收購、風(fēng)投、創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)等方式。新產(chǎn)品開發(fā)加大市場考察力度和用戶現(xiàn)場走訪了解產(chǎn)品需改進的方面或兄弟廠家產(chǎn)品的優(yōu)缺點。技術(shù)標準管理范圍：上級標準收集、發(fā)布與監(jiān)督實施。企業(yè)標準制（修）訂、發(fā)布與監(jiān)督實施。技術(shù)協(xié)議簽訂、發(fā)布與監(jiān)督實施。技術(shù)質(zhì)量系統(tǒng)是公司經(jīng)營管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，技術(shù)質(zhì)量管理貫穿于從原料入廠、生產(chǎn)過程控制至產(chǎn)品出廠以及產(chǎn)品用戶服務(wù)的全過程。技術(shù)研發(fā)部管理制度一、技術(shù)研發(fā)部的部門職責(zé)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)部負責(zé)了公司產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品的研究，技術(shù)管理，以及公司的技術(shù)發(fā)展的總體把握。管理公司產(chǎn)品整體技術(shù)的發(fā)展軌跡，以及產(chǎn)品的研發(fā)進度，同時對研發(fā)的成本進行控制，管理權(quán)限：受技術(shù)副總經(jīng)理委托，行使對公司技術(shù)引進、新產(chǎn)品開發(fā)研究、新技術(shù)推廣應(yīng)用、技術(shù)指導(dǎo)與監(jiān)督等全過程聽管理權(quán)限，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)；管理職能：負責(zé)對公司產(chǎn)品實行技術(shù)指導(dǎo)、規(guī)范工藝流程、制定技術(shù)標準、抓好技術(shù)管理、實施技術(shù)監(jiān)督和協(xié)調(diào)的專職管理部門，對所承擔(dān)的工作負責(zé)；二、技術(shù)研發(fā)部的需求研發(fā)部分的本職工作是實現(xiàn)對產(chǎn)品的發(fā)展研究管理，進一步來講，技術(shù)研發(fā)部作為多人組成的團隊，需要建立一個優(yōu)化的企業(yè)氛圍，能夠提供一個協(xié)作的工作管理平臺，為技術(shù)人員提供良好的環(huán)境，從而提升產(chǎn)品的競爭力。外部的主要需求在于：能夠建立協(xié)同的知識共享氛圍，實現(xiàn)員工的技術(shù)提升和發(fā)展有效的管理研發(fā)產(chǎn)生的各種知識文檔，實現(xiàn)和項目以及客戶相關(guān)的文檔的有效管理建立對產(chǎn)品研發(fā)進度的控制管理體系，實現(xiàn)對項目、研發(fā)認為的控制為進一步提高分公司管理水平，夯實管理基礎(chǔ)、著眼長遠的戰(zhàn)略措施，不斷提高分公司的管理水平和核心競爭力。結(jié)合分公司實際，特制定本方案。一、指導(dǎo)思想和目標指導(dǎo)思想：以“科學(xué)發(fā)展觀”為指導(dǎo)，以集團公司創(chuàng)建“三化一型”大企業(yè)集團為目標，以全面提升執(zhí)行力、提高效率和效益為出發(fā)點，圍繞分公司中心工作，運用科學(xué)適當?shù)墓芾砉ぞ吆头椒?，把“精、細、實、嚴”落實到管理工作的每個環(huán)節(jié)，不斷提高分公司整體管理水平和核心競爭力，有效促進分公司的可持續(xù)發(fā)展。目標要求：以“精”為目標，以“細”為手段，用12年時間，把精細化理念貫徹到運營管理的整個過程，以“精細化的規(guī)劃，精細化的分析，精細化的控制，精細化的操作，精細化的核算”，實現(xiàn)企業(yè)管理從機會型到戰(zhàn)略型、從經(jīng)驗型到科學(xué)型、從定性到量化、從靜態(tài)到動態(tài)、從外延式到內(nèi)涵式、從粗放型到精細化的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)分公司發(fā)展思路明晰化、組織體系科學(xué)化、績效考核全面化，使員工執(zhí)行力、服務(wù)質(zhì)量大幅提高。二、活動內(nèi)容（一）精細化管理實施精細化管理，是針對分公司當前管理現(xiàn)狀，解決經(jīng)營管理中存在的問題，提高管理水平的重要舉措。以抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點細節(jié)為著力點，提高整體管理水平。精細化管理的核心理念、突破口和基本方法精細化管理的核心理念：精、準、細、嚴。精是做精、做好，精益求精；準是準確、準時，信息與決策準確無誤；細是操作細化、管理細化，重視細節(jié)；嚴是嚴格執(zhí)行制度標準和程序規(guī)定，嚴格控制偏差。精細化管理的突破口：完善制度與規(guī)范流程、提高員工的執(zhí)行力，即通過精細化管理，使崗位責(zé)任、流