【正文】 第一篇：[案例分享] “富士康”集權(quán)高管,采購窩案大起底[案例分享]?富士康?集權(quán)高管,采購窩案大起底案例介紹2013年初，大陸警方辦案期間意外查獲鴻海集團(tuán)（大陸即為富士康）?表面組裝技術(shù)技術(shù)委員會?總干事兼經(jīng)理鄧志賢的犯罪事實(shí)，鴻海集團(tuán)高層涉嫌向供應(yīng)商索賄的消息就此被媒體披露，同時(shí)引發(fā)了鴻海集團(tuán)體系內(nèi)反腐浪潮。那么，這場?賄賂門?緣起何處？一、鴻海采購體制鴻海的采購制度主要分為BOM(物料清單)采購和非BOM采購。其中BOM部分是用于生產(chǎn)產(chǎn)品所需的配件和原料，通常較大部分為消耗品；非BOM采購則是指在生產(chǎn)過程中需要的生產(chǎn)資料，包括設(shè)備、輔料等等。凡是能進(jìn)入鴻海采購供應(yīng)商清單的供應(yīng)商均需經(jīng)過嚴(yán)格的篩選。在所有產(chǎn)品(BOM與非BOM)采購之前，供應(yīng)商必須具備完整的法人資質(zhì)，產(chǎn)品安全性需達(dá)到各種認(rèn)證要求。在篩選過程中，會先安排生管(生產(chǎn)管理)、品管(品質(zhì)管理)、工管(工程管理)、經(jīng)管(經(jīng)費(fèi)管理)這四部門的主管去察看工廠。但若采購涉及非BOM的設(shè)備或者BOM具有特定生產(chǎn)工藝的產(chǎn)品，技委會將進(jìn)行終審，經(jīng)審查合格后，才能發(fā)給供應(yīng)商一個(gè)編碼，即表示其已獲得采購資格。這些技委會的人員，在采購方面有一定的決定權(quán)，在采購中充當(dāng)?shù)慕巧?，就類似于國?nèi)眾多招投標(biāo)中心的?專家委員會?。凡是涉及到專業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)工藝與生產(chǎn)技術(shù)問題，必須由技委會來審查產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的合理性。在篩選好供應(yīng)商之后，還須對產(chǎn)品進(jìn)行試樣。試樣合格后，就開始進(jìn)行報(bào)價(jià)。鴻海擅長比價(jià)，所以采購方會經(jīng)常被要求降價(jià)，這會給供應(yīng)商帶來較大的利潤壓力。這正是采購方向鴻海集團(tuán)采購高管賄賂的緣由之一。供應(yīng)商與鴻海簽訂供貨合同后，就能得到供應(yīng)商編碼，但這并不意味著可以持續(xù)安穩(wěn)的做鴻海的供應(yīng)商。因?yàn)槊考径纫淮蔚脑u估將直接影響供貨商的供貨權(quán)。每次評估，仍然是由生管、品管、工管、經(jīng)管這四大管線上的人共同負(fù)責(zé),共同評估。二、采購體制漏洞四大管線是鴻海創(chuàng)造性建立的獨(dú)有管理方式，這四個(gè)管理部門各自獨(dú)立，但又密切協(xié)同，對企業(yè)的日常生產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)控管理。這種管理體系看似非常?完美?，因此供應(yīng)商要同時(shí)搞定四個(gè)負(fù)責(zé)人所需付出的代價(jià)將相關(guān)不菲。但其實(shí)不然，通常四大管線的負(fù)責(zé)人都隸屬于事業(yè)群(鴻海集團(tuán)下面設(shè)有諸多事業(yè)群，分管不同板塊)下面的垂直部門。?如果事業(yè)群的老總打招呼，情況就會不同。? ?除了與事業(yè)群老總‘合謀’之外，像SMT這樣的技委會在設(shè)備采購方面還擁有主導(dǎo)權(quán)。雖然四大管線的人都必須把關(guān)，但技委會是最后簽字的。而且，假如四大管線中的其中任何一個(gè)部門不簽字，技委會還能給他們施加壓力，促使采購得以通過。? 正是這樣的制度設(shè)計(jì)，無形中讓鄧志賢等技委會的關(guān)鍵人士擁有了核心的采購決策權(quán)。據(jù)悉，2012年鄧志賢所在的SMT涉及的采購額高達(dá)百億元人民幣，執(zhí)掌SMT多年的鄧志賢也由此成為各路供應(yīng)商?上供?的重要對象。第二部分：案例評述鴻海在采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)舞弊行為主要的問題是?權(quán)力過于集中而干部又缺乏自律的情況?，從而引起的公司高層舞弊，導(dǎo)致采購貨物質(zhì)好價(jià)更高。總體而言，可以說鴻海的采購管理制度是全面完整的，通過設(shè)立多個(gè)條線和機(jī)構(gòu)共同參與采購環(huán)節(jié)，以期通過相互制衡來減少舞弊發(fā)生的可能，看似完美，但最后的決策權(quán)還是集中到公司幾個(gè)管理高層的手中，這無形中為受賄人大肆收取賄賂提供了溫床。鴻海按板塊不同，設(shè)置了若干不同的事業(yè)部；在事業(yè)部下面，又按生產(chǎn)、品質(zhì)、工程、經(jīng)費(fèi)設(shè)置了不同的管理部門。這四個(gè)部門在一定程度上確實(shí)能做到相互制衡、相互監(jiān)督，但是卻不具有供應(yīng)商選擇和采購的決定權(quán)。與這四個(gè)主管部門相對應(yīng)的是30多個(gè)技術(shù)委員會，他們按專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行劃分，對歸口的設(shè)備和物資的采購具有決定權(quán)。雖然四大管線的人都必須把關(guān)，但技委會是最后簽字的。而且，假如四大管線中的其中任何一個(gè)部門不簽字，技委會還能給他們施加壓力，促使采購得以通過。?正是這樣的架構(gòu)設(shè)置以及授權(quán)體系給予了SMT負(fù)責(zé)人鄧志賢等權(quán)利尋租的空間。同時(shí)，在技術(shù)委員會承擔(dān)過大的領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)的同時(shí)，整個(gè)事業(yè)部在采購管理流程中未見設(shè)有其他的監(jiān)督機(jī)制來予以制衡，最終致使高管失足，身陷?賄賂門?。下面我們將詳細(xì)剖析鴻海集團(tuán)在采購流程設(shè)計(jì)方面存在哪些缺陷：加強(qiáng)采購流程規(guī)范性，優(yōu)化供應(yīng)商商務(wù)資格管理目前鴻海采購制度對供應(yīng)商資質(zhì)與供應(yīng)商技術(shù)方面的把控較為嚴(yán)格，不僅要求四大管線領(lǐng)導(dǎo)共同參與供應(yīng)商資質(zhì)審查，每季度從生產(chǎn)、品質(zhì)、工程與經(jīng)費(fèi)四個(gè)角度組織供應(yīng)商評審，還要求涉及提供非BOM的設(shè)備或者BOM具有特定生產(chǎn)工藝的產(chǎn)品供應(yīng)商資質(zhì)需要技委會終審。但是采購要求一般包含商務(wù)要求與技術(shù)要求。在本案例中，我們建議鴻海能夠?qū)?yīng)商的商務(wù)要求與技術(shù)要求分開單獨(dú)管理，加強(qiáng)商務(wù)要求環(huán)節(jié)的管理。事業(yè)群下屬部門與技委會只能對供應(yīng)商資質(zhì)與供應(yīng)商技術(shù)水平發(fā)表意見并有終審權(quán)，但是對于商務(wù)審核應(yīng)由其他專門的機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)行評審與決策，比如設(shè)置價(jià)格管理委員會負(fù)責(zé)各項(xiàng)物資及設(shè)備的市場價(jià)格調(diào)研、數(shù)據(jù)編制與更新、商務(wù)價(jià)格的談判等。最終由兩個(gè)委員會共同協(xié)調(diào)，選擇性價(jià)比最合適的供應(yīng)商予以采購。簡而言之，就是通過將采購中的商務(wù)要求與技術(shù)要求這兩項(xiàng)管理職能相互剝離的方式，弱化事業(yè)群老總與技委會對鴻海最后采購供應(yīng)商選擇的影響力。加強(qiáng)財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)管控，建立子公司的內(nèi)部制衡機(jī)制像鴻海這樣采購頻繁、量大的公司，采購的數(shù)據(jù)信息非常充分。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，并對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理和分析，一旦在付款環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)單價(jià)嚴(yán)重偏離其他事業(yè)部或以往數(shù)據(jù)，可以及時(shí)調(diào)查原因。此外，很多集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的形式來實(shí)現(xiàn)子公司高級管理層之間的相互監(jiān)督和制衡。在本案例中，雖然事業(yè)群老總與技術(shù)委員會總干事兼經(jīng)理鄧志賢對采購商的選擇方面有決策權(quán)，但是每次采購付款時(shí)要求財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行核價(jià)和審批，并且財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)統(tǒng)一委派，這樣可以構(gòu)建一道防火墻來防止類似舞弊事件發(fā)生的。當(dāng)然，為了充分發(fā)揮財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的監(jiān)督作用，子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)