【正文】 第一篇：李寧的人力資源戰(zhàn)略分析李寧的人力資源戰(zhàn)略分析李寧牌創(chuàng)建于1990 年，十余年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司。目前，“李寧”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)日趨完善，“李寧”在中國體育用品行業(yè)中已位居舉足輕重的領(lǐng)先地位。李寧公司學(xué)習(xí)與發(fā)展中心專業(yè)經(jīng)理吳勇民介紹說，李寧公司的整個發(fā)展過程經(jīng)歷了幾個重大的里程碑，比如：2004年在香港聯(lián)交所上市、牽手國際頂級賽事NBA與ATP，并且成為他們的官方市場合作伙伴等，這一切都與文化的發(fā)展歷程是息息相關(guān)的，跟李寧先生本人也密不可分，他一直夢想做一個中國的體育品牌，希望中國的奧運以及其他賽事的冠軍們穿著中國的運動服走上領(lǐng)獎臺。在公司發(fā)展到第十三年時李寧在公司提出來要做世界的體育品牌，這是站在民族的高度提出來的。基于這樣的想法公司整個高層團隊達成一個共識，探索未來的愿景和使命。李寧心中的夢想也代表了公司的夢想。2002年底，李寧公司做出了戰(zhàn)略選擇，確立了公司走體育專業(yè)化的戰(zhàn)略發(fā)展道路。要實現(xiàn)體育專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，首先需要的資源便是企業(yè)的人力資源。而體育用品行業(yè)是一個快速發(fā)展的新興行業(yè)，缺少大量的專業(yè)管理人才，行業(yè)的人才大環(huán)境，成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。李寧公司從長遠出發(fā)，決定在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才，通過解決問題的根本來保障企業(yè)戰(zhàn)略的長久實現(xiàn)。2004年1月，李寧公司成立了“學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（Learning/Development Center，簡稱LDC）”，通過組織上的保障，把“在企業(yè)內(nèi)部快速培養(yǎng)人才”這一中心提到公司的重要位置，來為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)做后勤保障。在李寧公司，LDC把自己作為一個組織來看待，LDC的使命是系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國際化專業(yè)團隊，它將公司全體人員都作為LDC的客戶，為每一位員工提供技能提升和發(fā)展的服務(wù)是LDC的主要任務(wù)之一。LDC通過五個方面，幫助員工學(xué)習(xí)：從公司的角度，持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；從團隊的角度，選拔和培養(yǎng)核心人才，培育國際化的經(jīng)營管理團隊；從文化的角度，創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；從員工的角度，持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值，拓寬職業(yè)發(fā)展空間；從行業(yè)的角度，成為中國體育用品行業(yè)管理的標桿，促進行業(yè)發(fā)展。其中，提拔和培養(yǎng)核心人才，培養(yǎng)國際化的經(jīng)營管理團隊是LDC工作的重中之重。兩大勝任力模型李寧公司對員工和對經(jīng)理的要求都集中體現(xiàn)在勝任力模型上。此模型是基于四個緯度推導(dǎo)產(chǎn)生出來的：第一是公司三年的戰(zhàn)略和未來遠景的分析。第二是公司的核心價值觀，公司所倡導(dǎo)的文化。第三項是根據(jù)公司內(nèi)部優(yōu)秀經(jīng)理和關(guān)鍵崗位優(yōu)秀人員的行為特質(zhì)表現(xiàn)、通過與他們的訪談提煉出來的。第四項就是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領(lǐng)導(dǎo)行為方面有什么樣的特質(zhì)來推導(dǎo)。這四個緯度總結(jié)出了李寧公司的十二項資質(zhì)，也就是分別針對全體員工和領(lǐng)導(dǎo)層的要求，并由此建立了李寧公司的勝任力模型。第一項，核心資質(zhì)模型，是李寧公司全體員工必須具備的個人素質(zhì)和綜合能力特征，要求李寧公司的每一位員工都應(yīng)該具備。核心資質(zhì)與體育精神密切聯(lián)系，包括職業(yè)誠信、應(yīng)變能力、追求卓越、團隊合作與溝通的能力。第二項，領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型，是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個人素質(zhì)和綜合能力特征。包括七項：戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力、影響力。有效的人才測評體系LDC根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型中的要求，集中采用了360度問卷的方式，因為通過360度反饋，首先可以獲得多層面人員對自己素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績效等方面的反饋意見，較全面地了解有關(guān)個人工作情況的信息，以作為制定改善計劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考；其次通過360度反饋信息與自評結(jié)果的比較讓被測評人看到差異，引導(dǎo)他分析差異的原因。因為人的認知往往是會有偏差的，并且忽高忽低，那么通過這種忽高忽低的反應(yīng)和別人看法上的差異就可以為被測評人提供反思的依據(jù)；另外360度反饋方式也為公司內(nèi)部管理團隊開放式的溝通和互動創(chuàng)造了一個平臺、一個機會。李寧公司組織培訓(xùn)、培養(yǎng)的特色就是充分地開放和充分地交流，360度反饋都是公開、面對面的，甚至?xí)鶕?jù)得出的報告進行面對面的討論。例如倆人是同一級，你要幫助我看我的報告；你是我的上級或下級，你要幫助我分析：在某個方面，我是這樣看的，而你為什么那樣看？其他同事在戰(zhàn)略思考、團隊合作等方面的認知為什么跟我不同？另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風(fēng)格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？PDP測評同時會有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對高速發(fā)展的團隊，哪個特質(zhì)要占主導(dǎo)？人員配比要占百分之多少？所以李寧公司一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調(diào)整、匹配一個經(jīng)理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用 PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點。這樣，一個經(jīng)理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風(fēng)格特質(zhì)的變化。針對全體員工——人才盤點“前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個性風(fēng)格。針對公司全體員工，在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，李寧公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面公司會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個崗位要求的話，公司會在下一個年度續(xù)簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進入到正常的勞動合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。針對性的人才培養(yǎng)計劃管理層——人才梯度培養(yǎng)計劃通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠發(fā)展做好人才儲備至關(guān)重要。李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，再往上就是CEO等。那么他們分別承擔(dān)著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責(zé)。李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應(yīng)地增長，但這種增長并不是完全一致的。生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說李寧公司不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質(zhì)量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。李寧公司在樹立培養(yǎng)計劃時學(xué)習(xí)了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)有機地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，李寧公司樹立了領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如李寧公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人。核心人才—— TOP2008人才發(fā)展流程核心的20％的人才我們要特別關(guān)注，所以李寧公司學(xué)習(xí)了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基于對人才資質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學(xué)習(xí)的內(nèi)容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件。“針對全體員工——IDP人才發(fā)展計劃對員工的培養(yǎng)，李寧公司采用了IDP的發(fā)展計劃。當(dāng)然它也適合于管理者與核心人才。所謂IDP就是個人發(fā)展計劃，是從兩個緯度導(dǎo)出來的，一個是員工的KPI績效考核；另外一個業(yè)內(nèi)稱為KDI考核，就是對于員工發(fā)展的考核。公司有360度考核、PDP的評估等等。根據(jù)這兩個考核得出的數(shù)據(jù)，結(jié)合員工的行為而制訂個人發(fā)展計劃。來源：全球品牌網(wǎng)第二篇：李寧國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析李寧公司國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析李寧公司背景：李寧公司由著名體操運動員李寧先生于1990年成立，自成立以來在我國體育用品市場一直占有極高的地位，其市場占有率一直領(lǐng)先于國內(nèi)其他體育用品品牌。李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十多年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。自創(chuàng)辦以來，已經(jīng)由最初單一的運動服裝，發(fā)展到擁有運動鞋、運動服裝、運動配件、運動器材等多系列產(chǎn)品的專業(yè)體育用品公司。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。自2001年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)保持高速增長，將要突破100億。目前李寧的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至2010年，達到八千多家，遍布中國1800多個城市，并目_在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)店。在這樣一個好的發(fā)展環(huán)境下，李寧公司提出并開展實施了國際化戰(zhàn)略。一、李寧公司經(jīng)營國際化的動因分析： 1，李寧公司自身發(fā)展的需求從企業(yè)層面來看，品牌國際化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。李寧公司成立于199