【正文】 國經營最重要的支撐點之一。企業(yè)實現技術國際化后，其技術開發(fā)和產品品質就與代表全球標準的領先技術接軌，與全球大多數產品使用者認可的品質標準接軌，使產品具有國際化的品質，才算拿到了通向全球化經營的通行證。2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業(yè)建立合作關系以提高產品的運動性能及專業(yè)水準。2004年，為了提高產品的專業(yè)性和舒適度，李寧公司與香港中文大學人體運動科學系合作，對專業(yè)運動特征進行數據搜集和分析。同年10月又與美國DRD設計事務所合作，進行李寧運動鞋設計。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發(fā)、人體工學科研和專業(yè)運動鞋的設計、開發(fā)、測試工作。在服裝科技方面，李寧采用韓國先進科技，聯同核心材料供貨商開發(fā)ATDRYSMART科技運用于服裝產品。7，人才國際化品牌國際化的最高層次就是人才的國際化，這主要表現在公司最高決策層和公司的管理人員的國際化。在李寧公司中高層管理人員中有1/3是海外人士。張志勇說，“一個公司變成一個更大規(guī)模的公司，要包容不同的人。8，廣告國際化隨著品牌競爭進入了國際化競爭階段，廣告作為實施品牌戰(zhàn)略的關鍵環(huán)節(jié)之一，對塑造品牌發(fā)揮著重要的作用。提高品牌知名度、建立品牌忠誠度、為品牌聯想提供空間等。李寧品牌創(chuàng)立至今，其廣告語一共更換過7次。賽事贊助為體育用品制造商最常用的營銷手段之一，近年來無論在創(chuàng)建、發(fā)展期，還是調整期，“李寧”品牌“發(fā)揮優(yōu)勢、避免劣勢、把握機會、降低威脅”的賽事贊助營銷都起了極為關鍵的作用。在代言人的選擇方面，李寧公司選擇在體育界非常有影響力的人物作為公司的代言人，對樹立品牌形象起到了關鍵性的作用。依靠他的明星效應，迅速擴大了服裝品牌的影響力。隨著公司的發(fā)展和品牌國際化進程的推進，李寧公司開始選擇國外體育明星作為公司的代言人。四、總結：李寧公司自1990年創(chuàng)立以來，在國內一直占有較高的地位，屬于國內體育用品的一線品牌，其市場占有率以及營業(yè)額一直是國內體育用品品牌的老大，所以對國內其他體育用品品牌的發(fā)展起到很好的借鑒作用。第三篇：李寧的戰(zhàn)略轉型李寧的戰(zhàn)略轉型 一.（背景）李寧公司成立于1990年，經過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領先的運動品牌公司2004年，李寧在香港聯交所主板成功上市后，重新規(guī)劃了公司的發(fā)展目標：2005－2008年，專注國內市場，爭取在本土市場從內外夾擊中突圍；2009－2013年為國際化準備階段，專注加強國際化能力；2014－2018年為全面國際化階段。另一方面，消費者，尤其年輕消費者，對李寧品牌的印象上，“積極向上”、“有潛力”、“中國特色”、“認同度”等方面得分很高，而“酷”、“時尚”、“國際感”等特質則相較國際品牌略遜一籌。另外作為本土體育品牌最早的上市公司，李寧最早與國際品牌短兵相接，而經驗和教訓是要想與阿迪達斯和耐克這樣的國際品牌相抗衡，僅僅成為物美價廉的大眾品牌是不夠的。于是李寧開始采用密集型成長戰(zhàn)略，著重市場滲透和產品開發(fā)，李寧的國際化也踏上了征程。2008年1月李寧集團美國設計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產品的高端技術研發(fā)、人體工學科研和專業(yè)運動鞋的設計、開發(fā)、測試工作。2009年5月，李寧冠名贊助蘇迪曼杯世界羽毛球混合團體邀請賽。也是在此年，李寧品牌在中國市場上超越它的競爭對手阿迪達斯。同年9月，李寧公司再次宣布鞋類和服裝類產品各提價7%和11%以上2010年6月30日，李寧有限公司高調宣布品牌重塑戰(zhàn)略，發(fā)布全新的標識和口號，并對品牌DNA、目標人群、產品定位等做了相應調整，打造“90后李寧”。李寧高層也危機四起，到2011年11月，李寧已經有5位高層出走。以上種種跡象表明，李寧的戰(zhàn)略轉型已經失敗，而李寧如何處理高庫存、品牌轉型窘境成為了李寧活下去的關鍵?？梢哉f，李寧做了與自己身份不符的事情，即在自己的產品開發(fā)還沒有達到國際一流水平的時候，僅僅依靠市場滲透難以達到理想的程度。第四篇：分析李寧公司競爭環(huán)境：在我國的高端市場與低端市場存在較大的差別。在高端市場，目前還沒有哪個公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達斯”一直在進行激烈的競爭，“李寧”也開始進軍高端市場，高端市場的競爭將會更加激烈。其獨特的“東方特色”特點以及其“運動休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達斯”、“耐克”的獨特的品牌文化和內涵。與“耐克”、“阿迪達斯”的高價位相比具有一定的價格優(yōu)勢。首先，沒有文化差異，在與消費者溝通上沒有太大的障礙；其次，作為中國本土企業(yè)，在一些時候，政府制定的政策對于“李寧”有利；并且，對于中國體育用品市場更加熟悉，更能掌握市場命脈，能夠根據市場變化準確的采取措施來應對。在銷售渠道上采用在區(qū)域市場內建立子公司來進行代理的方法，分銷商直接由子公司控制，渠道寬度較窄，有助于更準確的獲取銷售信息。物流速度快，“李寧”，這使得“李寧”在貨物供應速度上具有很大優(yōu)勢。并且，“李寧”中國文化特色的設計風格更容易與“耐克”、“阿迪達斯”區(qū)分開來，更容易讓中國消費者接受。二．“李寧”體育用品公司的競爭劣勢分析。“耐克”，“阿迪達斯”位列第二。在庫存周轉上，“李寧”與“耐克”和“阿迪達斯”有著很大的差距。在2003年，“李寧”公司的庫存周轉天數為161天。也就是說，“李寧”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達斯”的一半。在專業(yè)化領域的競爭中，“李寧”產品與“耐克”、“阿迪達斯”出現差距。而其競爭對手“耐克”、“阿迪達斯”卻已經將目光放在了體育裝備對于運動員在比賽中發(fā)揮的影響上，如何提高運動員在比賽中的成績成為了他們的主要目的。與“耐克”、“阿迪達斯”的明星廣告相比，“李寧”的草根式推廣策略不能吸引消費者的目光。這使得“李寧”必然會喪失一部分以追求名牌效應為目的的消費者?！袄顚帯彪m然以“親和、榮譽、民族的”為其品牌個性進行宣傳，但是，大多數消費者無法對“李寧”的品牌個性進行描述。“李寧”公司的產品都采用外包生產的方式來生產，其主要生產工廠都在中國本土。另外，在產品質量上，外包生產的方式也很難控制?！袄顚帯惫臼袌鲋饕谥袊箨?，其外包商也在中國大陸，這使得“李寧”應對中國市場變化的能力較弱?！袄顚帯睘榱碎_展多品牌戰(zhàn)略，擴大其產品組合寬度，這使得“李寧”公司要拿出更多的資金來運轉各個生產線?！袄顚帯惫窘涍^十幾年的發(fā)展，通過各方面的努力與探索，確定了獨特的市場定位與目標市場，在分銷方式上，也創(chuàng)立了獨特的分銷管理方式，特別是其本土化優(yōu)勢，這是一些外來企業(yè)所不能具備的優(yōu)勢?？偟膩碚f，“李寧”公司優(yōu)勢強與劣勢。隨著外來強勢公司進軍中國市場，“李寧”面對的不僅僅是國內的本土企業(yè)，更多的體育用品巨頭開始于“李寧”公司展開正面的市場爭奪。同時，很多國內品牌也開始注重品牌策略，很多國內品牌也開始進軍中檔市場，使“李寧”公司處于背腹受敵的境地。供應商：供應商議價能力分析供應商議價力量會影響產業(yè)的競爭程度，當存在大量的供應商、好的替代產品少、或者改用其他產品的轉換成本很高時更是如此。李寧對技術、開發(fā)、材料、業(yè)務、QC(品質控制)、質量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應商的良品率、返工率、成本結構等環(huán)節(jié)定期進行評估，供應商的表現有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個環(huán)節(jié)進行改進。以此來形成供應商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術，第三步退出QC，最后結帳。李寧的物流供應商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。費用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意?，F在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內相當有名。李寧公司有100多個供應商，為了實現品牌專業(yè)化的發(fā)展目標，李寧公司很強調供應商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會給供應商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。運動品牌行業(yè)供應商現狀，競爭壓力大各體育服飾廠家競爭的焦點已顯端倪，主要體現在以下幾個方面：（1）產品的種類。這是處在整個面的層面上橫向布局的競爭。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競爭。傳統(tǒng)渠道同質化的弊端使得廠商的競爭轉移到終端上，造成各廠家都致力于開設自己的專賣店、店中店、專柜等。從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應商的選擇方面具有相對的優(yōu)勢，其供應商的議價能力較弱，使得李寧公司有機會從中節(jié)約成本，提高收益。同時，李寧體育用品有限公司的國際網絡也在不斷拓展，已進入23個國家和地區(qū)。分公司或代理商起到了地區(qū)的物流中心、促銷中心及管理中心的作用；專賣店或加盟店作為特許經營的方式起到了直面消費者、維系品牌形象、方便消費者購買的作用；而商場的營銷方式更多的體現在提升品牌知名度、擴大品牌影響力及在客戶二次消費時產生心理暗示的作用。所以李寧公司在去年12月推出作為變革計劃擴展部分的“渠道復興計劃”，預計支出14億至18億元人民幣，重點支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道、改善財務狀況和現金流，更為這項復興計劃集資18億元。雖然李寧公司對銷售渠道進行了大刀闊斧的改革，李寧也稱“最困難的時期已經過去”，但市場對“渠道復興計劃”的成效仍然存在疑問。對于業(yè)績下滑的原因，李寧公司表示，部分原因在于公司減少了批發(fā)銷售、應收賬款及庫存的撥備、推行變革計劃及渠道復興計劃的相關成本以及其他重組性成本。李寧電子商務公司于2008年1月成立，主要工作是運營公司直營的網上零售店鋪和管理授權網上經銷商。2012年，店鋪總數減少1821家，日均關店約5家。一邊是業(yè)績巨虧，一邊是豪擲巨資請體育明星代言，這讓外界大呼不解。2014年，李寧公司繼續(xù)執(zhí)行“渠道復興計劃”，大量關閉小型專賣店，合并到大型經銷商下，并同時在網上官方商城和實體店以促銷打折的方式來刺激銷售量，從而減輕其巨大的庫存壓力，回