【正文】 PART 2 TQM導入常用的管理工具 策 略 展開 關鍵流程 Critical Processes 組織目標 Organizational Goals 策略 Strategy differentiator 驅動因子 Drivers 愿景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values 關鍵績效指針 Key Performance Indicator 管理 進化 過程 的五個 臺階 基礎 級 系統(tǒng) 化級 標竿級 規(guī)范級 原始級 管理進化的五段變速器 企業(yè)管理階段提升論 層 級 原始級 基礎級 規(guī)范級 系統(tǒng)級 標桿式 管 理 特 征 作坊式管理 沒有成型的組織 老板領導一切 強制忠誠，對抗性溝通 有基本組織，形如虛設 有初步流程，大量錯誤 有很少制度，基本無效 組織架構基本完整，職能和流程重疊現(xiàn)象嚴重 管理體系業(yè)已成型，可執(zhí)行性差 傳統(tǒng)職能基本具備，缺乏創(chuàng)新 人力資源系統(tǒng)缺乏規(guī)范 有良好的管理系統(tǒng)， 但執(zhí)行力和溝通不夠 有良好的目標管理，但無系統(tǒng)的檢核和監(jiān)督 企業(yè)文化成型，但凝聚力不夠 有良好的管理模式和系統(tǒng) 有切實可行的目標管理和 KPI管理 良好的企業(yè)文化 服務 思 路 突破 建立管理系統(tǒng) 重點是規(guī)范， 而非精細 突破 建立管理系統(tǒng) 重點是規(guī)范， 而非精細 保養(yǎng) 規(guī)范管理系統(tǒng) 重點是流程， 而非局部 療傷 精細化管理系統(tǒng)，重點是局部 KPI，而非系統(tǒng) 突破 重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和精細化局部，重點是戰(zhàn)略分析和精細化模塊，而非改善 原始級 管理 成熟度的定義 ?事情的是非對錯沒有一定的標準，全憑管理者自由心證。 ?管理也沒有一定的章法，組織的正常運作完全依靠經營者或少數精英骨干親自動手或下令指揮和督陣。 原始級企業(yè)的 問題點 ?事情的是非對錯沒有一定的標準 ， 全憑員工和管理者個人自由心證 ， 所以員工 的 職業(yè)良知與價值觀產生嚴重混淆 ， 文過飾非 、 搪塞推諉的企業(yè)文化一旦形成 ， 企業(yè)氣數已定 。 ?組織的正常運作完全依靠 管理 者親自下令指揮和督陣 ， 所以領導沒有交代 ， 部屬就只能發(fā)呆 ， 大人不在家 ， 全廠就像放假 ， 當 管理者的 體力超過負荷時， 企業(yè)發(fā)展瓶頸就這樣產生 。 ?做事情也沒有一定的章法 ， 張三李四各一套 ， 該聽誰的不知道 ， 所以事情的結果也常常讓人想不到 。 ?資源嚴重損耗在 : 判斷錯誤重新再來 ， 直到油盡燈枯為止 。 原始級企業(yè) 再 進化 的 成功 關鍵 ?必須對事情的期望結果 ， 建立統(tǒng)一的判定基準 ， 做為引導員工行為的指針 。 ?決策時要以事實為根據 ， 不要依靠臆測做判斷 (避免因誤判而重新再來 ， 損耗資源 )。 ?在此階段因人設事在所難免 ， 關鍵在于重要的事一定要有人管 (做好分工和授權 )。 ?根據經驗和教訓 ， 把管理規(guī)定逐漸標準化 、書面化 ， 以保證做事章法的統(tǒng)一 。 ?對干部和員工 實施 必要的培訓 ， 以保證這套基準和制度被 正視和 奉行 。 基礎 級 管理 成熟度的定義 部門、崗位的職責分工已經明確。 對每人所承擔的重要工作的期望結果、業(yè)績目標也都已經有了清楚的定義，而且已足以為員工指引正確的工作方向。 對達成期望結果的工作方法，已有了初步的規(guī)范，但想圓滿完成任務，仍有很大的部分必須依賴執(zhí)行者的能力、經驗和臨場的主觀判斷。 基礎級的 發(fā)展問題點 ?已有分工但各自為政，已有授權但承擔不了責任。 ?管理者只問結果不管過程，習慣被動等待問題出現(xiàn)時再憑經驗作出反應。 ?由于問題發(fā)生時通常 只追究責任， 沒有時間 追查原因，所以權宜措施多，預防措施少， 垃圾 流程多，治本流程少，所以管理上 雖然 已有 了 一些規(guī)定，但是還很難保證 問題不發(fā)生，所以產品質量說得好聽，做出來的產品卻大相 徑 庭，訂單交期拍胸脯保證，但交貨時卻常常海運變空運。 ?由于 缺乏有效的方法讓問題不發(fā)生，所以緊急事件頻傳，救火成為管理者的主要責任。 ?資源損耗在彌補錯誤 、 救火 、 返工等毫無價值的無用功以及垃圾流程之上 。 基礎 級企業(yè) 再 進化 的 成功 關鍵 ?以根源分析手法追查過程失控的原因 ， 并借此設定合理的 、 有效的過程控制章法 ， 這是排除管理障礙和避免垃圾流程出現(xiàn)的成功關鍵 。 ?懂得追查原因之后自然就會發(fā)現(xiàn)：管理權責不可能一刀切得清楚 ， 發(fā)現(xiàn)問題的地方未必就是制造問題(原因出現(xiàn) )的地方 ， 事情的因果關系清楚了 ， 分工的權責自然水落石出 。 ?學習使用統(tǒng)計技術 ， 培養(yǎng)以事實 (數據 )為依據的決策習慣 ， 幫助管理者避免陷入主觀臆測的誤區(qū) 。 ?加強培訓以保證履行過程控制職責的意識和技能 。 規(guī)范 級 管理 成熟度的定義 ?定義 ：做事情的章法或規(guī)程已經成熟到 ：用已被定義的方法重復去做同樣的事情，每次都能重復得到同樣的 結果 (結果的 原樣重現(xiàn) 說明這個方法是可靠的 )。 ?管理者已經明白與其被動等待結果的出現(xiàn)，倒不如主動關注所管理的“過程”，所以會努力去分析過程，也會努力嘗試著去控制過程，因此對過程關鍵變數的透視能力也會愈來愈強，過程控制的控制點也一直在向更前沿的根源 (遠因 )推進。 ?為了保證過程章法的落實運行，愈來愈重視對員工的培訓，因為員工知道過程控制的意義，所以在繁重的壓力下，仍然堅守規(guī)程。 ?由于過程控制能力強，因此事前就能預估結果，縱有偏差也不會太傷 腦筋 。 規(guī)范級企業(yè)的 發(fā)展問題點 ?盲目追求部門個別流程控制能力的提升和部門業(yè)績目標的實現(xiàn)，忽略了與其它部門之間的協(xié)作關系，也忽略了個別目標之間的矛盾和相互排擠的事實，只顧自我表現(xiàn)甚至相互爭奪企業(yè)資源，這種情況若不能得到高層的重視和解決，則形式主義和部門本位主義將因而形成，管理也將逐漸走向僵化。 規(guī)范 級企業(yè) 再 進化 的 成功 關鍵 以企業(yè)愿景、價值 觀、方針目標等企業(yè)領航工具，建立清晰的中心思想， 以平衡各部門目標沖突和矛盾，調動并引導全體員工的干勁與方向感，這是企業(yè)經營者發(fā)揮領導作為實現(xiàn)領航使命的成敗關鍵。 學習運用 BSC平衡記分卡 等 目標平衡工具，平衡與調整各部門間管理目標 間的 矛盾。 考慮流程彈性，以保證它的可操作性和合理性。 導入 內部顧客 和 團隊協(xié)作 的觀念和技能，是銜接部門間工作接口、建立系統(tǒng)觀念、保證部門間圓融協(xié)作的最佳手段 , 這也是打破本位主義和建立主動改善意識的不二法門。 績效考核的關注焦點集中在 能貫穿過程間的控制能力的指標 (例如 :計劃直通率 ,生產直通率 )。 系統(tǒng)化級管理 成熟度的定義 所有工作 流程 都已被完整的橫向串聯(lián)起來，并且融合成一套嚴謹的管理系統(tǒng)。 每一位員工都清楚知道他的工作對整個管理系統(tǒng)正常運作所產生的貢獻和影響 (這就是：有系統(tǒng)觀念 )。所以也都會主動熱情參與管理系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化。 企業(yè)有清楚的中心思想，能夠平衡目標與目標之間的矛盾和沖突，也能夠正確領導員工貢獻才華、參與變革、向前邁進 。 團隊合作意識鮮明，內部凝聚力發(fā)揮作用，部門之間能夠圓融協(xié)作。 系統(tǒng)化級企業(yè)的 管理 特征 ? 全員都在熱情參與管理過程的持續(xù)優(yōu)化， 目標矛盾、 垃圾流程及管理障礙多數已被排除，精練簡潔 的 管理模式和成功的管理經驗能夠快速的復制 ， 所以 經營績效飛躍成長。 ? 系統(tǒng)化的管理思維漸趨成熟，人人都理解自己的工作將對別人造成何種影響，也都理解前人種樹 (按規(guī)程操作 )后人乘涼 (幫別人避免返工 )的道理 (有系統(tǒng)觀念 )。 ? 充份運用團隊協(xié)作的機動性和靈活性，避免組織結構趨于臃腫 (這是也是企業(yè)瘦身 (扁平化 )的成功關鍵 )。 ? 過程控制的章法一直朝著有意義的方向在變革，且人人參與變革，人人也都樂于接受變革。 ? 每個關鍵過程都有業(yè)績指針 ， 且一直有系統(tǒng)地采集數據以做為 優(yōu)化過程 的依據 ， 過程能力達 ， 還不斷在提高對過程能力的要求 ， 努力向 6σ 挑戰(zhàn) 。 ? 組織的成功來自于所有的員工 。 系統(tǒng)化級企業(yè)的 發(fā)展問題點 經營績效好到讓人感受不到任何危機，所以對企業(yè)外部新科技、新材料、新知識、新替代性產品的出現(xiàn)等等新的變化缺乏危機意識或反應能力，當原來的企業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸消失成為明