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6物料需求計(jì)劃mrp(已修改)

2025-03-17 04:17 本頁面
 

【正文】 1 第六章 物料需求計(jì)劃 ? 由來:訂貨點(diǎn)系統(tǒng)及其缺陷 ? MRP原理 ? 算法及示例 常備性物料的需求計(jì)劃 所謂的常備性物料,對企業(yè)而言,就是說長期要用或能通用、共用需常備的物料,這類物料通??蛇\(yùn)用存量計(jì)劃性采購。 專用性物料需求計(jì)劃 所謂專用性(或稱批次生產(chǎn)性)物料,對企業(yè)而言,就是必須有訂單才會去購備的物料,屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依據(jù)訂單,分別制訂物料需求計(jì)劃,通常不保有存量。 什么是 MRP? ? 從預(yù)定日期開始,把產(chǎn)成品特定數(shù)量的生產(chǎn)計(jì)劃向后轉(zhuǎn)換成組合零件與原材料需求,用生產(chǎn)提前期及其他信息決定何時(shí)訂貨以及訂多少貨。 ? MRP是一種存貨控制方法,也是一種時(shí)間進(jìn)度安排方法。 ? MRP始于最終商品的時(shí)間進(jìn)度安排,再由它轉(zhuǎn)換為特定時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)成品所需的部件、組件及原材料的時(shí)間進(jìn)度安排,它主要回答三各問題: ? 需要什么? ? 需要多少? ? 何時(shí)需要? 最早的庫存控制方法 定貨點(diǎn)系統(tǒng) OPSOrder Point System 1. 以數(shù)量為定貨點(diǎn)的 OPS 2. 以時(shí)間為定貨點(diǎn)的 OPS 把問題歸結(jié)于 控制 材料 和 在制品 一、由來 ? 在 MRP問世之前,庫存計(jì)劃通常采用定貨點(diǎn)法。它是一種使庫存量不得低于安全庫存的庫存補(bǔ)充方法,以次來保證需求。物料逐漸消耗,庫存量逐漸減少,當(dāng)庫存量降低到某個時(shí)刻,剩余的庫存量(假定不動用安全庫存)可供消耗的時(shí)間剛好等于定貨所需要的時(shí)間(定貨提前期),就要下達(dá)定單來補(bǔ)充消耗的庫存,這個時(shí)刻的剩余庫存量就稱為定貨點(diǎn)。 ? 在穩(wěn)定消費(fèi)的情況下,定貨點(diǎn)是一個固定值。 6 ? 當(dāng)消費(fèi)加快時(shí),如果保持定貨點(diǎn)不變,就會增大缺貨量。為了維持客戶需求的交貨率,就必須提高定貨點(diǎn)。 ? 這樣,定貨點(diǎn)就不再是個固定值了。 ? 因此,對需求量隨時(shí)間變化的物料,由于定貨點(diǎn)會隨著消費(fèi)速度的快慢而出現(xiàn)升降,無法設(shè)定一個固定的定貨點(diǎn)。 ? 所以說,定貨點(diǎn)法只適用于穩(wěn)定均衡消耗的情況,如日用消費(fèi)品生產(chǎn)或商場的商品補(bǔ)充。 7 ? 定貨點(diǎn)法治能保證穩(wěn)定均衡消耗情況下不出現(xiàn)短缺,但是不能保證消耗多情況下不出現(xiàn)短缺,也無法起到降低庫存的作用。 ? “ 不出現(xiàn)短缺 ” 和 “ 降低庫存 ” 是生產(chǎn)中遇到的兩個互相矛盾的對立目標(biāo),為了解決這一矛盾,美國的 IBM公司的管理專家通過在管理中的實(shí)踐,從分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)入手,首先提出了物料需求計(jì)劃( MRP)的解決方案。 8 訂貨點(diǎn)法 數(shù)量 允許最高存量 安全庫存量 訂貨點(diǎn) 訂貨點(diǎn)不變 訂貨點(diǎn)升高 增加訂貨量 訂貨量不變 T T T 訂貨提前期 訂貨提前期 訂貨提前期 時(shí)間 均衡消費(fèi) 消費(fèi)加快 訂貨點(diǎn) 訂貨點(diǎn)法:使庫存量不得低于安全庫存的 庫存補(bǔ)充 方法。 訂貨點(diǎn) =單位時(shí)區(qū)的需求量 訂貨提前期+安全庫存量 150 100 50 0 1 2 3 4 5 周 庫存單位 現(xiàn)有庫存量 (件 ) 每周消耗量 (件 ) 采購提前期 (周 ) 100 50 1 周 庫存單位 現(xiàn)有庫存量 (件 ) 每周消耗量 (件 ) 采購提前期 (周 ) 100 50 1 定貨點(diǎn) 最低庫存量 (件 ) 25 150 100 50 0 1 2 3 4 5 周 庫存單位 現(xiàn)有庫存量 (件 ) 每周消耗量 (件 ) 采購提前期 (周 ) 100 50 1 最低庫存量 (件 ) 25 安全庫存 ,最低庫存 定貨點(diǎn) =平均消耗 *訂貨周期 +安全庫存 150 100 50 0 1 2 3 4 5 周 庫存單位 安全庫存 ,最低庫存 理想化的 OPS ! 150 0 1 2 3 4 5 100
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