【正文】 工程項目實施控制 第一節(jié) 工程項目實施控制系統(tǒng) 第二節(jié) 工程項目進度控制 第三節(jié) 工程項目成本控制 第四節(jié) 工程項目質量控制 第五節(jié) 工程項目全面風險管理 教學要求： 一般了解：項目控制的主要工作 ， 工程項目風險分析的角度 一般理解：進度控制的過程和方法 ， 成本控制的過程和方法 ，質量控制的過程和方法 。 重點掌握： 第一節(jié) 工程項目實施控制系統(tǒng) 一、概述 二、工程項目實施控制要素 三 、 工程項目控制系統(tǒng) 四 、 工程項目實施的前導工作 to 一 、概述 （一） 工程項目控制的任務 （二） 實施控制的必要性 （三） 現(xiàn)場控制 （四） 工程項目控制的矛盾性 to （ 一 ） 工程項目控制的任務 在現(xiàn)代管理理論和實踐中 ， 控制有著十分重要的地位 。 在管理學中 ， 控制包括提出問題 、 研究問題 、 計劃 、 控制 、 監(jiān)督 、反饋等工作內容 。 實質上它已包括了一個完整的管理全過程 ，是廣義的控制 。 而本課中的控制指在計劃階段后對項目實施階段的控制工作 ， 即實施控制 ， 它與計劃一起形成一個有機的項目管理過程 。 項目實施控制的總任務是保證按預定的計劃實施項目，保證項目總目標的圓滿實現(xiàn)。 return （二） 實施控制的必要性 1．項目管理主要采用目標管理方法，項目的總 目標必須通過實施控制才能實現(xiàn)。 2．現(xiàn)代工程項目規(guī)模大、投資大、技術要求高， 計劃實施的難度大，不進行有效的控制，必然會導致失敗。 3． 專業(yè)化分工 ， 項目的參加單位多 ， 造成行為的不一致 ， 不協(xié)調或利益的沖突 ， 使項目實施過程中斷或受到干擾 。 4． 許多企業(yè)跨部門 、 跨行業(yè) 、 跨地區(qū) 、 甚至跨國的項目越來越多 ， 這給控制提出了新的課題和要求 。 5． 項目計劃是基于許多假設條件上 ， 會有許多錯誤 。 在實施過程中會有各種干擾 ， 使實施過程偏離項目的目標和計劃 ，必須進行控制 。 return （ 三 ） 現(xiàn)場控制 項目管理者在項目的實施階段不僅僅是提出咨詢意見 、作計劃 、 指出怎樣做 ， 而且直接組建項目組 ， 在現(xiàn)場負責監(jiān)督計劃的實施 ， 是管理任務的承擔者 。 項目管理注重實務 ， 為了使項目管理有效 ， 使控制得力 ， 項目管理人員必須介入項目的具體的實施過程 ，親自安排 、 布置工作 ， 監(jiān)督現(xiàn)場實施狀況 ， 參與現(xiàn)場的各種會議 。 所以一經現(xiàn)場工程開始 ， 項目管理工作就轉移到施工現(xiàn)場 。 return （ 四 ） 工程項目控制的矛盾性 項目實施階段是項目管理工作最為活躍的階段 。 但項目控制在項目構思 、 目標設計階段即已開 始 ， 主要為項目的目標確定 、 項目范圍定義 、 可行性研究 、設計和計劃中的階段決策和審批工作 。 按照項目壽命期的影響曲線 (見圖 2— 2)， 項目早期控制的效果最大 。 所以控制措施越早作出對工程 、 對目標影響越大 、越有效 。 但在早期對項目的功能 、 技術標準要求 、 實施方法等各方面的目標尚未明確 ， 或沒有足夠的說明 ， 使人們控制的依據不足 。 所以人們常常疏于在項目前期的控制工作 ， 這是很自然的 ， 但常常又是非常危險的 。 應該加強項目前期的控制 。 return 二、工程項目實施控制要素 （一） 項目實施控制的對象 （二） 項目目標對控制的影響 （三） 控制的內容 （四） 項目控制的依據 （五） 控制期的設定 to （一） 項目實施控制的對象 （工程活動）。 ， 包括勞動力 、 材料 、 設備 、 現(xiàn)場 、 費用等 。 、質量、工期等。 、安全、穩(wěn)定性等。 ，對控制對象要設置一些控制點?？刂泣c通常都是關鍵點，能最佳地反映目標?？刂泣c一般設置在： （ 1）重要的里程碑事件上； （ 2）對工程質量有重大影響的工程活動或措施上； （ 3）對成本有重大影響的措施上； （ 4）標的大，持續(xù)時間長的主要合同上； （ 5）主要的工程設備、主體工程上。 return （ 二 ） 項目目標對控制的影響 項目實施控制又是目標控制 。 控制的目的是 使整個項目的實施符合總目標 。 項目實施控制具有如下特點： 1． 目標的可變性 。 在項目實施中由于上層組織戰(zhàn)略的變化 ，實施環(huán)境的干擾 ， 新的技術的出現(xiàn)等需要修改目標 。 2． 項目有許多目標 ， 而且經常產生目標爭執(zhí) 。 在控制過程中必須保證目標系統(tǒng)的平衡 ， 包括子目標和總目標 ， 階段性目標與整體目標的平衡 。 3． 組織行為影響控制 。 參加者在實施中的行為受他在項目中的利益驅動 。 參加者的企業(yè)目標常常決定他的行為 。 4． 外界環(huán)境變化造成對項目實施的外部干擾 ， 使實施過程偏離目標 。 項目目標與環(huán)境之間的交互作用是控制的難點 ，應一直加強對環(huán)境的監(jiān)控和預警 。 所以項目的目標控制是高度動態(tài)的 ， 多變的 。 return （三） 控制的內容 1．三大控制，即工期 (進度 )控制、成本 (投資、 費用 )控制、質量控制。由項目管理的三大目標引導出。 2．合同控制。 3．風險控制。 4 ．項目變更管理等。 上述這幾個方面是互相影響 、 互相聯(lián)系的 ， 強調綜合控制 。 在分析問題 ， 作項目實施狀況診斷時必須綜合分析成本 、 工期 、 質量 、 工作效率狀況并作出評價 。 在考慮調整方案時也要綜合地采取技術 、 經濟 、 合同 、 組織 、 管理等措施 ， 對工期 、 成本 、 質量進行綜合調整 。 return （ 四 ） 項目控制的依據 工程項目控制的依據：定義工程項目目標 的各種文件 ， 如項目建議書 、 可行性研究報告 、 項目任務書 、 設計文件 、 合同文件等 。 此外還應包括如下三個部分： 1． 對工程適用的法律 、 法規(guī)文件 。 它們構成項目實施的邊界條件之一 。 2． 項目的各種計劃文件 、 合同分析文件等 。 3． 在工程中的各種變更文件 。 具體地說工程項目的控制內容 、 目的 、 目標依據可由 表11— l所示 。 return 序號 控制內容 控制目的 控制 目標 控制依據 1 2 3 4 成本控制 質量控制 進度控制 合同控制 保證按計劃成本完成工程 ， 防止成本超支和費用增加 ， 達到盈利目的 保證按任務書規(guī)定的數(shù)量和質量完成工程 ， 使工程順利通過驗收 ， 交付使用 ， 實現(xiàn)使用功能 按預定進度計劃實施工程 ， 按期交付工程 ， 防止工程拖延 按合同規(guī)定全面完成自己的義務 、 防止違約 計劃 成本 規(guī)定的質量標準 任務書規(guī)定的工期 合同規(guī)定的各項義務 、 責任 各分項工程 、 分部工程 、總工程計劃成本 、 人力 、材料 、 資金計劃 、 計劃成本曲線等 各種技術標準 ， 規(guī)范 、工程說明 、 圖紙 、 工程項目定義 、 任務書 、 批準文件 工期定額規(guī)定的總工期計劃 、 批準的詳細的施工進度計劃 、 網絡圖 、橫道圖等 合同范圍內的各種文件、 合同分析資料 表 111 return （ 五 ） 控制期的設定 控制期不是項目計劃和控制的最小時間單位 ， 而是控制期提供項目報告 、 作出階段核算 、 召 開協(xié)調會議的時間間隔 。 通常項目按生命期劃分成幾個大的階段 ， 按年 、 季 、 月 、周劃分控制期 。 最小控制期的與總工期有關 ， 通常一年以上的項目 ， 控制期以月計 。 對工期較短的項目控制期可以為周或雙周 。 控制期越短 ， 越能早發(fā)現(xiàn)問題 ， 并及早采取糾正措施 。 但計劃和控制的細度和管理費用會大幅度增加 。 在特殊情況下 ， 如或對重要的 、 風險大 、 內容復雜 、 新穎的項目或項目單元 ， 可以劃小控制期 ， 做更精細的計劃和更嚴密的控制 。 return 三、工程項目控制系統(tǒng) （一） 項目控制過程 （二） 項目控制的主要工作 （三） 其它控制手段的使用 to （一） 項目控制過程 圖11 1 工程項目實施控制過程工程說明圖 紙合同分析合同文本成本報表進度報告質量報告分析對比設計和計劃 采購和供應 土建 安裝 驗收和交付工程實施監(jiān)督做出調整決策提出調整方案存在問題 ?實際數(shù)據干擾修改無有繼續(xù)實施 （二）項目控制的主要工作 1 ． 管理和監(jiān)督項目實施 2 ． 跟蹤項目實施過程 3 ． 實施過程診斷 4 ． 采取調控措施 5 ． 變更管理 return 1 ． 管理和監(jiān)督項目實施 （ 1） 領導整個項目工作 ， 作工作安排 ， 溝通各方面的關系 ， 提供工作條件 ， 培訓人員 。 （ 2） 協(xié)調項目 實施的各項工作 、 各個參加者 ， 處理矛盾 ，發(fā)布指令 ， 劃分各方面責任界面 ， 解釋合同 。 （ 3） 各種工作的檢查 ， 例如 ， 各種材料和設備進場及使用 、工藝過程 、 隱蔽工程 、 部分工程及整個工程的檢查 、 驗收 、試驗等 ， 并管理現(xiàn)場秩序 。 （ 4） 工程過程中對各種干擾和潛在的危險的預測 ， 并及時采取預防性措施 。 （ 5） 記錄各種工程實施情況及環(huán)境狀況 ， 收集原始資料 。通過監(jiān)督能獲得正確的第一手資料 。 （ 6） 各種工作和文件的審查 、 批準 。 return 跟蹤項目實施過程 (l) 作項目實施狀況報告 。 (2)分析項目實施狀況與項目目標和計劃之間的差異 。 1)及時地認識偏差 ， 可以及時分析問題 ， 及時采取措施 ，這樣控制簡單而有效 ， 反應時間短 ， 使花費或損失盡可能地小 。 這需要迅速提供信息 ， 反映項目實施問題 ， 建立有效的早期預警系統(tǒng) 。 實踐證明 ， 如果控制過程太長 ， 反應太慢 ， 措施滯后 ， 會加大糾正偏差的難度 ， 造成更大的損失 。 2)對偏差的分析應是全面的 ， 從宏觀到微觀 ， 定性 和定量相結合 。 在工程中偏差可能表現(xiàn)在： 工程 (整個工程 、 各部分工程 )的完備性 、 工作量和質量； 生產效率：控制期內完成的工作量和相應的勞動消耗； 費用／成本：各工作包費用 、 各費用項目 ， 剩余成本； 工期：如工作包最終工期 ， 剩余工期 。 應注意并抓住重大的差異 ， 特別是作為控制點的差異 。 return 3 ． 實施過程診斷 （ 1）對工程實施狀況的總體分析評價。 （ 2）對產生問題和偏差原因的分析。 （ 3）原因責任的分析。 l)責任分析的依據是原定的目標分解所落實的責任，確定是否是由于項目組織成員未完成規(guī)定的責任而造成偏差。 2)在實際工程中常常存在多方面責任 ， 或多種原因的綜合 ，則必須按責任者 、 按原因進行分解 。 （ 4）實施過程趨向的預測。 l)偏差對項目的結果狀況有什么影響，即按目前狀況繼續(xù)實施工程，不采取新的措施會有什么結果。 2)如果采取調控措施，以及采取不同的措施，工程項目將會有什么結果。 3)事先預測和評價潛在的危險和將來可能發(fā)生的干擾，以準備采取預防性行動。 return 4 ． 采取調控措施 對項目實施的調整通常有兩大類： (l)對項目目標的修改。即根據新的情況確定新 目標或修改原定的目標。 (2) 按新發(fā)生的情況 (新環(huán)境、新要求、工程的實際實施狀態(tài) )作出新的計劃，或對計劃和實施過程作出調整。 采取調控措施是一個復雜的決策過程 ， 會帶來問題： (l)如何提出對實施過程進行干預的可選擇