客戶經(jīng)理組織、管理手冊(已修改)
2025-03-13 16:29 本頁面
【正文】 1 客戶經(jīng)理制： 組織、管理 2 .客戶經(jīng)理制產(chǎn)生背景 經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變： 由產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向 銀行業(yè)外部競爭 美國銀行業(yè)地位變化 銀行業(yè)所占有的市場份額 商業(yè)銀行非利息收入占總收入百分比 3 資產(chǎn)或負(fù)債收益率下降 貸款 損失率提高 表外業(yè)務(wù)擴(kuò)張 銀行業(yè)內(nèi)部競爭 . 銀行前臺運(yùn)作系統(tǒng)再造：由傳統(tǒng)的 “多對一 ”到 “一對一 ” 4 奉行“客戶為中心”核心理念，以業(yè)務(wù)流程為再造切入點(diǎn)，對銀行組織架構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理制度進(jìn)行系統(tǒng)變革，充分依托信息技術(shù)，降低銀行成本，提升銀行價值。 背景： 信息技術(shù)與銀行業(yè)結(jié)合 金融自由化浪潮下，銀行經(jīng)營進(jìn)入微利時代 新競爭格局對銀行組織體系提出新要求 商業(yè)銀行 “再造 ”背景及概念 5 后臺運(yùn)作系統(tǒng)再造：“大集中”、“外移” 前臺運(yùn)作系統(tǒng)：“單點(diǎn)接觸”、“一站式服務(wù)” 演變過程“ （）傳統(tǒng)的前臺業(yè)務(wù)流程：“一對多” （）綜合柜員制 （）往來帳戶綜合管理制 （）客戶經(jīng)理制 銀行流程再造 6 “ 一對多 ” 與 “ 一對一 ” 比較 需求 需求 客戶 業(yè)務(wù)部門 業(yè)務(wù)部門 業(yè)務(wù)部門 高級管理層 決策支持 “一對多 ” 專業(yè)化服務(wù)模式 7 需求 需求 客戶 “一對一 ”全能化服務(wù)模式 客戶經(jīng)理 后臺技術(shù)信息部門 高級管理層 8 客戶經(jīng)理制內(nèi)涵 客戶經(jīng)理制特征 以客戶為中心 核心：客戶關(guān)系價值 —— 對顧客價值貢獻(xiàn)度 —— 對銀行價值貢獻(xiàn)度 流程、組織再造為基礎(chǔ) 提供綜合性服務(wù) 9 產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）導(dǎo)向與客戶導(dǎo)向比較 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向 以客戶為導(dǎo)向 特點(diǎn) .客戶面對多個業(yè)務(wù)部門，分別辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，付出較高的交易成本。 .每種業(yè)務(wù)自定價格和服務(wù)內(nèi)容。 .決策和資源配置分散 .銀行與客戶的關(guān)系 缺乏連續(xù)性 .重視單項(xiàng)產(chǎn)品技術(shù)，與客戶溝通較少。 .各部門，協(xié)調(diào)性較差。 .固定的客戶聯(lián)系界面，向客戶提供一攬子服務(wù)。 .各部門相互協(xié)調(diào)，以綜合效益進(jìn)行產(chǎn)品定價。 .決策和資源配置
黨政相關(guān)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1