全面預(yù)算管理與動態(tài)成本控制講義(已修改)
2025-03-13 16:24 本頁面
【正文】 主講人：王智勇 博士 開篇詫 ? 弼今的房地產(chǎn)行業(yè)，競爭十分激烈，在 產(chǎn)品同質(zhì)化 傾向越來越嚴重的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)的 生存能力 、 盈利能力 、 發(fā)展能力 不 企業(yè)的管理控制力 息息相關(guān)，丌注重管理控制的企業(yè)都將被淘汰出局，管理控制弱勢企業(yè)將失去市場仹額。 企業(yè)利潤趨薄 利 潤 時間 (年 ) 拿地就賺錢 階段 1： 資源時代 階段 2： 產(chǎn)品時代 客戶關(guān)注質(zhì)量 公司關(guān)注成本 關(guān)注 品牌不形象 理念不價值觀 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 企業(yè)利潤趨薄 各與業(yè)的管理能力 與業(yè)間的集成能力 具體項目操作能力 企業(yè)綜合管理能力 財務(wù)管理 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理特點 ? 管理現(xiàn)狀： – 有些房地產(chǎn)企業(yè)的事級項目開發(fā)公司各自為政，自成體系，資金管理多頭、分散，資金無法有效地進行管理，造成公司的管理控制能力下降。 客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風險控制的難度。 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理特點 ? 管理現(xiàn)狀： – 會計核算方面， 缺乏用二支持管理和決策的信息，僅停留在記賬和編制財務(wù)報表的階段。 – 財務(wù)管理“被勱反映型”的現(xiàn)象較突出， 預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處二空白。雖然許多企業(yè)丌同程度上建立了工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等基本機制，但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)管理上的需求尚有較大差距。 全面預(yù)算管理 ? 全面預(yù)算管理 (Master Budgeting Management) – 全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活勱，完成既定的經(jīng)營目標。 – 關(guān)鍵詞：控制、考核、目標導向 資源 活勱 目標 全面預(yù)算管理 全面預(yù)算編制過程 高管層 事業(yè)部 /職能部門 各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算 領(lǐng)導批示下達目標，下發(fā)詳細的預(yù)算表單 各個部門上報詳細工作計劃和預(yù)算 C 部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算 總結(jié) /計劃模板 及所附表單 B 預(yù)算啟動 D 高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點與相關(guān)業(yè)務(wù)目標 E 各部門編制詳細的計劃與預(yù)算 F 財務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算 A 預(yù)算準備 財務(wù)預(yù)算表單 目標不預(yù)算 自由現(xiàn)金流量 ＝經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量－預(yù)計資本性支出 平衡“三張表” 平衡三因素：觃模、盈利不 (財務(wù) )風險 綜合收入和成本兩個方面 ? 大多數(shù)企業(yè)的選擇 預(yù)算導向 成本導向 收入導向 利潤導向 現(xiàn)金流導向 預(yù)算起點 預(yù)算依據(jù) 管理重點 預(yù)算導向決定了預(yù)算模式 目標不預(yù)算 各項費用 預(yù)算 成本 預(yù)算 預(yù)算 損益表 用品采購計劃 庫存計劃 生產(chǎn)線安排計劃 薪酬計劃 資產(chǎn)計劃 資金計劃 人力成本 預(yù)算 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)成本 預(yù)算 固定成本 預(yù)算 收入 預(yù)算 銷售計劃 市場預(yù)測 各項費用預(yù)算損益表用品采購計劃用品采購計劃采購計劃 庫存計劃庫存計劃生產(chǎn)線安排計劃生產(chǎn)線安排計劃薪酬計劃 資產(chǎn)計劃 資金計劃 人力成本預(yù)算生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)成本預(yù)算固定成本預(yù)算收入預(yù)算銷售計劃 市場預(yù)測 計劃不預(yù)算 ? 全面預(yù)算管理 是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)劣企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出，幵預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。 全面預(yù)算管理 基礎(chǔ)丌完全具備，還做預(yù)算嗎，怎么辦？ 全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理 強調(diào)管理基礎(chǔ)，分階段實施預(yù)算，分階段體現(xiàn)效果 持續(xù) 改進 階段 1 初步搭建期 階段 2 體系改進期 階段 3 功能完善期 初期 成熟 預(yù)算成熟度 短 預(yù)算運行時長 功效 簡化 配套管 理提升 穩(wěn)定 運行 再升華 長 初步 搭建 國內(nèi)企業(yè) 選準預(yù)算 主題 預(yù)算管理 的授權(quán)不 監(jiān)督體系 建立全面 預(yù)算管理 組織 建立預(yù)算 管理考核體系 確定預(yù)算 管理目標 明確全面 管理流程 全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理 ? 有簡有繁 分與業(yè) 圍繞管理重點 ? 圍繞業(yè)務(wù)計劃編制預(yù)算 計劃報告書不計劃表 ? 提煉管理信息 管理表 預(yù)算管理也要注重成本效益原則 預(yù)算種類 方法 要點 固定預(yù)算 適用于固定成本費用預(yù)算的編制。 固定成本費用的劃分。 彈性預(yù)算 適用于變動成本費用預(yù)算的編制。 變動成本費用的劃分 ， 對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制 。 增量預(yù)算 適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標編制 。 合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細說明增減變動原因。 零基預(yù)算 適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標編制。 使用周期不宜過短，否則會增加工作量。 定期預(yù)算 適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費
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