【正文】 第五講 績 效 管 理 ? 你的單位是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個(gè)樣？ ? 你的員工是否曾經(jīng)抱怨上級沒有給他一個(gè)公正的評價(jià)而影響了他的發(fā)展 ？ ? 你的領(lǐng)導(dǎo)有沒有真正意識到員工激勵(lì)的重要性 ？ 措施是否得力 ？ 是否行之有效 ？ ? 你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來 ？你有什么措施 ？ ? 你的員工還有哪些欠缺 ， 急需培訓(xùn)和指導(dǎo) ？ 幾個(gè)值得思考的問題 ? 績效考評就是對員工的工作狀況和結(jié)果進(jìn)行考察 、測定和評價(jià)的過程 。 ? 員工角度：績效就是經(jīng)過考評并被組織認(rèn)可的工作行為 、 表現(xiàn)及結(jié)果 。 ? 組織角度：績效就是工作任務(wù)在數(shù)量 、 質(zhì)量和效率等方面完成的情況 。 多因性 P=f(A,O,M,E)、 多維性和動(dòng)態(tài)性特點(diǎn) 績效考評 ? 控制和保障功能 ? 評價(jià)功能 ? 獎(jiǎng)懲功能 ? 激勵(lì)功能 ? 溝通功能 ? 開發(fā)功能 績效考核的功能 績效考核在組織管理中的地位 組織愿景 規(guī)劃 職位描述 薪酬與激勵(lì) 績效考核 培訓(xùn)與開發(fā) 組 織 發(fā) 展 員工職業(yè)發(fā)展 組織核心 能力 組織規(guī)模與績效考核程度 ? 1— 20人：可以不做正式的績效考核 ? 20— 80人：需要進(jìn)行簡單的績效考核 ? 80人以上：必需進(jìn)行系統(tǒng)、規(guī)范的績效管理 實(shí)施績效管理的前提 ?獲得高層和全體員工的支持和投入 ?選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具 ?評估系統(tǒng)的說明和培訓(xùn) ?保證系統(tǒng)的公平和有效：系統(tǒng)的審核、申訴系統(tǒng) 績效考核的原則 1．明確、公開、客觀公正原則 2．逐級考核原則 3．貢獻(xiàn)為主、效率優(yōu)先原則 4．獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)懲分明原則 5．結(jié)果反饋原則 1． 人力資源部 ? 負(fù)責(zé)考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì) ? 培訓(xùn)參與評估的人員 ? 監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實(shí)施 ? 員工的發(fā)展計(jì)劃 績效考核中的分工 2．部門主管 ? 在人力資源部的指導(dǎo)下設(shè)計(jì)部門績效目標(biāo) ? 向員工提供績效反饋 ? 評估與面談（每人是上級，也是下級） ? 參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展 ? 對系統(tǒng)提出意見 考核成功的關(guān)鍵： 考核指標(biāo)和考核主體的選擇 1．大多數(shù)單位績效考評失敗的原因 ? 最高管理層不重視 ? 評價(jià)結(jié)果不加運(yùn)用，不兌現(xiàn)或績效報(bào)酬力度不夠，導(dǎo)致員工漠不關(guān)心，評價(jià)者態(tài)度不端正 ? 評價(jià)指標(biāo)與評價(jià)主體選擇錯(cuò)誤 ? 評價(jià)周期的界定不合理 ? 評價(jià)方法與工具不科學(xué)，缺乏可操作性 ? 管理者缺乏評價(jià)技能，或不公正對待員工 ? 缺乏公開的反饋機(jī)制，員工得不到持續(xù)的的反饋 2．考核指標(biāo)和考核主體選擇的原則 “干什么評價(jià)什么，誰看得最清楚就讓誰進(jìn)行評價(jià)” 3．確定考核指標(biāo)的要求 制定切合崗位實(shí)際的考核指標(biāo) 考核指標(biāo)要與組織目標(biāo)一致 選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 組織目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 崗位職責(zé) 績效考核的模式 考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和組織管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。 組織關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 部門關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 崗位關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 崗位關(guān)鍵職責(zé) 組織戰(zhàn)略 部門關(guān)鍵職能 從遠(yuǎn)景到目標(biāo)的轉(zhuǎn)換： KPI指標(biāo) 5． 360度考評與考核主體的選擇 360度績效評價(jià) 由來 360度績效評價(jià)反饋系統(tǒng)產(chǎn)生于西方，是與其特定的文化（包括組織文化）相適應(yīng)的。由于中國文化與西方文化的差異性，這種新方法的普適性自然會(huì)引起我們的廣泛關(guān)注。 由來 傳統(tǒng)的績效評價(jià)系統(tǒng)往往是基于 MBO思想。 在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級往往不能給下屬提供足夠的反饋。 上下級之間的私人情感往往對下級的績效評價(jià)有重大的影響。 重結(jié)果而輕行為，易導(dǎo)致員工不惜代價(jià)去追求短期硬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了許多有利于長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。 360度績效評價(jià)反饋系統(tǒng) 由被考評人的 上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶 以及 本人 擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的評價(jià)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的，也稱為多評估者評價(jià)系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)。 360度績效評估反饋過程模型 優(yōu)點(diǎn) 360度方法從多個(gè)角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。 對人力資源工作者的要求 360度績效評價(jià)反饋系統(tǒng)對人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加。 二是人力資源管理人員的反饋能力要求較高。 三是績效評價(jià)的內(nèi)容和形式設(shè)計(jì)要復(fù)雜得多。 6．考核指標(biāo)與考核主體選擇舉例 職位編號 職位名稱 人事處長 員工姓名 評價(jià)期間 指標(biāo)類型 具體評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重 評價(jià)主體 平均得分 折合分?jǐn)?shù) 業(yè)績 100/70 1．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 70 上級 2．主要監(jiān)控指標(biāo) 30 上級 小計(jì) 100 能力 100/20 1．業(yè)務(wù)知識 20 上級、下級 2．人力資源規(guī)劃能力 15 上級 3．組織領(lǐng)導(dǎo)能力 15 上級、下級 4．溝通協(xié)調(diào)能力 15 同級 5．管理創(chuàng)新能力 15 上級、下級 6．公共關(guān)系能力 10 上級 7．培育部下能力 10 下級 小計(jì) 100 態(tài)度 100/10 1．全局意識 20 上級、同級 2．成本意識 20 上級 3．責(zé)任感 20 上級、下級 4．積極性 20 上級、下級 5．培育下屬的意識 20 下級 小計(jì) 100 最終得分 職位編號 職位名稱 局長辦公室秘書 員工姓名 評價(jià)期間 指標(biāo)類型 具體評價(jià)指標(biāo) 權(quán)重 評價(jià)主體 平均得分 折合分?jǐn)?shù) 業(yè)績 100/60 1．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 40 上級 2．主要監(jiān)控指標(biāo) 60 上級 小計(jì) 100 能力 100/20 1．業(yè)務(wù)知識 20 上級 2．理解能力 20 上級 3．執(zhí)行能力 20 上級 4．文字表達(dá)能力 25 上級 5．微機(jī)操作能力 15 上級、同級 小計(jì) 100 態(tài)度 100/20 1．協(xié)作性 20 同級 2．服務(wù)意識 20 上級、同級 3．自律性 20 上級、同級 4．責(zé)任感 20 上級 5．積極性 10 上級、同級 6．自我開發(fā)意識 10 上級、同級 小計(jì) 100 最終得分 考核方法 1． 排序法 2． 量表法 3． 關(guān)鍵事件法 4． 行為對照表法 5． 行為錨定評價(jià)法 6． 平衡記分卡與目標(biāo)管理法 7． 評語法 8． 評價(jià)中心 平衡記分卡（ BSC） ? 90年代初， Rober Kaplan和 David Norton發(fā)展 ? 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。 ? 在信息社會(huì)里，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。 ? 公司應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。 ? 學(xué)習(xí)與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？ ? 業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長什么 ? ? 顧客角度：客戶是如何看待我們公司？ ? 財(cái)務(wù)角度：我們的財(cái)務(wù)營運(yùn)表現(xiàn)如何？ 平衡記分卡 平衡記分卡各部分的衡量指標(biāo) ? 財(cái)務(wù)方面： 常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。 ? 顧客方面： 包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。 ? 業(yè)務(wù)流程方面： 新產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險(xiǎn)控制、市場份額、售后服務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等 ? 學(xué)習(xí)和成長方面： 內(nèi)部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能發(fā)展、合理化建議等 目標(biāo)類型 目標(biāo)內(nèi)容 財(cái)務(wù)目標(biāo) 流動(dòng)性 盈利能力 資產(chǎn)質(zhì)量 發(fā)展能力 顧客目標(biāo) 客戶留住率 外部客戶滿意率 新增客戶 客戶投訴 過程目標(biāo) 新產(chǎn)品開發(fā) 風(fēng)險(xiǎn)控制 市場份額 系統(tǒng)貢獻(xiàn)率 售后服務(wù)系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 學(xué)習(xí)與發(fā)展 目標(biāo) 內(nèi)部滿意率 績效考核系統(tǒng) 員工技能發(fā)展 合理化建議 平衡記分卡中的因果關(guān)系 提高投資回報(bào)率 提高顧客滿意度 按時(shí)交付程度 提高過程質(zhì)量 縮短過程周期 提高員工技能 財(cái) 務(wù) 客 戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)與成長 實(shí)施平衡計(jì)分卡的一般步聚 1. 明確組織的使命； 2. 明確組織戰(zhàn)略： 3. 明確在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客等四個(gè)方面。哪些方面應(yīng)該做得更好，每一方面的成功驅(qū)動(dòng)因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指標(biāo)； 5. 制定評估平衡計(jì)分卡的方案； 6. 制定行動(dòng)計(jì)劃： 7. 跟蹤與管理。 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) 1)是一種全方位的管理理念； 2)即注重公司過去的業(yè)績，更關(guān)注公司的未來的發(fā)展； 3)能有效地將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司各層的績效指標(biāo)和行動(dòng)； 4)有助于各級員工對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5)利于公司和員工的學(xué)習(xí)與成長。 制定目標(biāo)的原則： SMART法則 （聰明目標(biāo)原則） S specific 具體，明確的 M measurable 量化，可用數(shù)字衡量的 A agreement 意見一致，員工可以接受的 R realities 是可以實(shí)現(xiàn)的 T timed 有時(shí)間期限的 目標(biāo)管理 績效考核的實(shí)施 1．明確組織的戰(zhàn)略和目標(biāo) 2．制定各部門的具體目標(biāo)，甚至落實(shí)到每一個(gè)崗位 3．制定行