【正文】 第五講 績 效 管 理 ? 你的單位是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個樣？ ? 你的員工是否曾經(jīng)抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發(fā)展 ？ ? 你的領導有沒有真正意識到員工激勵的重要性 ？ 措施是否得力 ？ 是否行之有效 ？ ? 你的員工還有哪些潛力沒有被挖掘出來 ？你有什么措施 ？ ? 你的員工還有哪些欠缺 ， 急需培訓和指導 ？ 幾個值得思考的問題 ? 績效考評就是對員工的工作狀況和結果進行考察 、測定和評價的過程 。 ? 員工角度：績效就是經(jīng)過考評并被組織認可的工作行為 、 表現(xiàn)及結果 。 ? 組織角度：績效就是工作任務在數(shù)量 、 質量和效率等方面完成的情況 。 多因性 P=f(A,O,M,E)、 多維性和動態(tài)性特點 績效考評 ? 控制和保障功能 ? 評價功能 ? 獎懲功能 ? 激勵功能 ? 溝通功能 ? 開發(fā)功能 績效考核的功能 績效考核在組織管理中的地位 組織愿景 規(guī)劃 職位描述 薪酬與激勵 績效考核 培訓與開發(fā) 組 織 發(fā) 展 員工職業(yè)發(fā)展 組織核心 能力 組織規(guī)模與績效考核程度 ? 1— 20人：可以不做正式的績效考核 ? 20— 80人：需要進行簡單的績效考核 ? 80人以上：必需進行系統(tǒng)、規(guī)范的績效管理 實施績效管理的前提 ?獲得高層和全體員工的支持和投入 ?選擇適當?shù)脑u估工具 ?評估系統(tǒng)的說明和培訓 ?保證系統(tǒng)的公平和有效：系統(tǒng)的審核、申訴系統(tǒng) 績效考核的原則 1．明確、公開、客觀公正原則 2．逐級考核原則 3．貢獻為主、效率優(yōu)先原則 4．獎優(yōu)罰劣，獎懲分明原則 5．結果反饋原則 1． 人力資源部 ? 負責考核系統(tǒng)的設計 ? 培訓參與評估的人員 ? 監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實施 ? 員工的發(fā)展計劃 績效考核中的分工 2．部門主管 ? 在人力資源部的指導下設計部門績效目標 ? 向員工提供績效反饋 ? 評估與面談（每人是上級，也是下級） ? 參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展 ? 對系統(tǒng)提出意見 考核成功的關鍵： 考核指標和考核主體的選擇 1．大多數(shù)單位績效考評失敗的原因 ? 最高管理層不重視 ? 評價結果不加運用，不兌現(xiàn)或績效報酬力度不夠，導致員工漠不關心，評價者態(tài)度不端正 ? 評價指標與評價主體選擇錯誤 ? 評價周期的界定不合理 ? 評價方法與工具不科學，缺乏可操作性 ? 管理者缺乏評價技能，或不公正對待員工 ? 缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的的反饋 2．考核指標和考核主體選擇的原則 “干什么評價什么，誰看得最清楚就讓誰進行評價” 3．確定考核指標的要求 制定切合崗位實際的考核指標 考核指標要與組織目標一致 選擇關鍵業(yè)績指標（ KPI） 組織目標 關鍵業(yè)績指標 崗位職責 績效考核的模式 考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和組織管理的改善；其次考核的結果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。 組織關鍵 業(yè)績指標 部門關鍵 業(yè)績指標 崗位關鍵 業(yè)績指標 崗位關鍵職責 組織戰(zhàn)略 部門關鍵職能 從遠景到目標的轉換： KPI指標 5． 360度考評與考核主體的選擇 360度績效評價 由來 360度績效評價反饋系統(tǒng)產(chǎn)生于西方，是與其特定的文化（包括組織文化）相適應的。由于中國文化與西方文化的差異性，這種新方法的普適性自然會引起我們的廣泛關注。 由來 傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基于 MBO思想。 在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級往往不能給下屬提供足夠的反饋。 上下級之間的私人情感往往對下級的績效評價有重大的影響。 重結果而輕行為，易導致員工不惜代價去追求短期硬指標的實現(xiàn)，而忽視了許多有利于長遠目標實現(xiàn)的行為。 360度績效評價反饋系統(tǒng) 由被考評人的 上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶 以及 本人 擔任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的，也稱為多評估者評價系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)。 360度績效評估反饋過程模型 優(yōu)點 360度方法從多個角度來反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。 對人力資源工作者的要求 360度績效評價反饋系統(tǒng)對人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加。 二是人力資源管理人員的反饋能力要求較高。 三是績效評價的內(nèi)容和形式設計要復雜得多。 6．考核指標與考核主體選擇舉例 職位編號 職位名稱 人事處長 員工姓名 評價期間 指標類型 具體評價指標 權重 評價主體 平均得分 折合分數(shù) 業(yè)績 100/70 1．關鍵業(yè)績指標（ KPI） 70 上級 2．主要監(jiān)控指標 30 上級 小計 100 能力 100/20 1．業(yè)務知識 20 上級、下級 2．人力資源規(guī)劃能力 15 上級 3．組織領導能力 15 上級、下級 4．溝通協(xié)調(diào)能力 15 同級 5．管理創(chuàng)新能力 15 上級、下級 6．公共關系能力 10 上級 7．培育部下能力 10 下級 小計 100 態(tài)度 100/10 1．全局意識 20 上級、同級 2．成本意識 20 上級 3．責任感 20 上級、下級 4．積極性 20 上級、下級 5．培育下屬的意識 20 下級 小計 100 最終得分 職位編號 職位名稱 局長辦公室秘書 員工姓名 評價期間 指標類型 具體評價指標 權重 評價主體 平均得分 折合分數(shù) 業(yè)績 100/60 1．關鍵業(yè)績指標（ KPI） 40 上級 2．主要監(jiān)控指標 60 上級 小計 100 能力 100/20 1．業(yè)務知識 20 上級 2．理解能力 20 上級 3．執(zhí)行能力 20 上級 4．文字表達能力 25 上級 5．微機操作能力 15 上級、同級 小計 100 態(tài)度 100/20 1．協(xié)作性 20 同級 2．服務意識 20 上級、同級 3．自律性 20 上級、同級 4．責任感 20 上級 5．積極性 10 上級、同級 6．自我開發(fā)意識 10 上級、同級 小計 100 最終得分 考核方法 1． 排序法 2． 量表法 3． 關鍵事件法 4． 行為對照表法 5． 行為錨定評價法 6． 平衡記分卡與目標管理法 7． 評語法 8． 評價中心 平衡記分卡（ BSC） ? 90年代初， Rober Kaplan和 David Norton發(fā)展 ? 傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅動因素）。 ? 在信息社會里，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。 ? 公司應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。 ? 學習與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？ ? 業(yè)務流程角度：我們必須擅長什么 ? ? 顧客角度：客戶是如何看待我們公司？ ? 財務角度：我們的財務營運表現(xiàn)如何？ 平衡記分卡 平衡記分卡各部分的衡量指標 ? 財務方面： 常見的指標包括：資產(chǎn)負債率、流動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。 ? 顧客方面： 包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。 ? 業(yè)務流程方面： 新產(chǎn)品開發(fā)、風險控制、市場份額、售后服務系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等 ? 學習和成長方面： 內(nèi)部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能發(fā)展、合理化建議等 目標類型 目標內(nèi)容 財務目標 流動性 盈利能力 資產(chǎn)質量 發(fā)展能力 顧客目標 客戶留住率 外部客戶滿意率 新增客戶 客戶投訴 過程目標 新產(chǎn)品開發(fā) 風險控制 市場份額 系統(tǒng)貢獻率 售后服務系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 學習與發(fā)展 目標 內(nèi)部滿意率 績效考核系統(tǒng) 員工技能發(fā)展 合理化建議 平衡記分卡中的因果關系 提高投資回報率 提高顧客滿意度 按時交付程度 提高過程質量 縮短過程周期 提高員工技能 財 務 客 戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學習與成長 實施平衡計分卡的一般步聚 1. 明確組織的使命； 2. 明確組織戰(zhàn)略： 3. 明確在財務、業(yè)務流程、學習成長、顧客等四個方面。哪些方面應該做得更好，每一方面的成功驅動因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指標； 5. 制定評估平衡計分卡的方案； 6. 制定行動計劃： 7. 跟蹤與管理。 平衡計分卡的優(yōu)點 1)是一種全方位的管理理念； 2)即注重公司過去的業(yè)績，更關注公司的未來的發(fā)展； 3)能有效地將公司的戰(zhàn)略轉化為公司各層的績效指標和行動； 4)有助于各級員工對公司目標和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5)利于公司和員工的學習與成長。 制定目標的原則： SMART法則 （聰明目標原則） S specific 具體，明確的 M measurable 量化，可用數(shù)字衡量的 A agreement 意見一致，員工可以接受的 R realities 是可以實現(xiàn)的 T timed 有時間期限的 目標管理 績效考核的實施 1．明確組織的戰(zhàn)略和目標 2．制定各部門的具體目標，甚至落實到每一個崗位 3．制定行