某投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告(ppt63頁)(已修改)
2025-03-08 17:30 本頁面
【正文】 波大投資集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報(bào)告 機(jī) 密重要說明n 本報(bào)告為中期匯報(bào)，所有意見均非最終結(jié)論n 本報(bào)告旨在對(duì)永大投資集團(tuán)的內(nèi)部管理水平進(jìn)行診斷，不針對(duì)任何部門和個(gè)人，僅供永大集團(tuán)決策層和經(jīng)營層參考2永大集團(tuán)的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的需求v 企業(yè) 快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到 規(guī)范管理過渡慢之間的矛盾v 企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 的調(diào)整v 多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的發(fā)展格局與現(xiàn) 組織結(jié)構(gòu)不匹配的矛盾v 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境（國家政策、融 資環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、地域環(huán)境等）的要 求的矛盾高速發(fā)展歷程 引發(fā)主要矛盾單位：萬元； M23分析思路組織診斷制度診斷流程診斷 內(nèi)部管理問題總結(jié)本次內(nèi)部管理改革方向性建議4組織類型、職能定位、權(quán)限劃分是組織診斷關(guān)注的核心內(nèi)容組織類型組織類型權(quán)限劃分權(quán)限劃分職能定位職能定位組織診斷5組織服從發(fā)展戰(zhàn)略的需求，科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)永大集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段永大集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)公司定位與職能戰(zhàn)略 集團(tuán)公司管理方式下屬公司戰(zhàn)略規(guī)劃下屬公司組織結(jié)構(gòu)下屬公司管理體系集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu) 集團(tuán)公司激勵(lì)體系職能（營銷等）定位 下屬公司定位與方向 …………6從建筑、單項(xiàng)目開發(fā)到多區(qū)域多項(xiàng)目綜合開發(fā)的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求單項(xiàng)目 項(xiàng)目 1項(xiàng)目 2項(xiàng)目 4。A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域。項(xiàng)目 3項(xiàng)目 5項(xiàng)目決策規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)施工物業(yè)管理市場(chǎng)銷售轉(zhuǎn)型? 要建立一種組織架構(gòu)，它能主動(dòng)適應(yīng)多區(qū)域多項(xiàng)目發(fā)展的需求，能適應(yīng)未來公司多元化發(fā)展的需要? 不管是建設(shè)、開發(fā)部門還是行政、財(cái)務(wù)等部門，都能主動(dòng)適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求建筑 轉(zhuǎn)型7集團(tuán)統(tǒng)一管理的模式使得區(qū)域投資公司實(shí)際上成了區(qū)域項(xiàng)目管理部董事長兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財(cái)務(wù)部 總工室 物業(yè)部各專業(yè)公司區(qū)域投資公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理統(tǒng)一開發(fā)統(tǒng)一招聘 統(tǒng)一生產(chǎn) 統(tǒng)一采購 統(tǒng)一技術(shù)配備 統(tǒng)一物業(yè)服務(wù)統(tǒng)一資金調(diào)配項(xiàng)目部8由于常務(wù)副總的崗位至今空缺，直接導(dǎo)致了董事長的管理幅度過寬董事長兼總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理辦公室 開發(fā)部 生產(chǎn)部 供應(yīng)部 財(cái)務(wù)部 總工室 物業(yè)部各專業(yè)公司總監(jiān)室總監(jiān)總工程師副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理常務(wù)副總經(jīng)理缺位，董事長一人直接管理下面 八個(gè)副總級(jí)管理人員，四個(gè)項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理 ，同時(shí)還要管理 各專業(yè)公司的總經(jīng)理 ，常規(guī)事務(wù)性工作對(duì)精力牽扯過多，沒有更多時(shí)間來 對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)考慮項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理9集團(tuán)橫向職能的定位出現(xiàn)嚴(yán)重的缺失和弱化辦公室開發(fā)部生產(chǎn)部供應(yīng)部財(cái)務(wù)部總工室總監(jiān)室項(xiàng)目調(diào)研房產(chǎn)銷售計(jì)劃管理后勤管理員工考核資金流轉(zhuǎn)施工技術(shù)施工質(zhì)量施工進(jìn)度財(cái)務(wù)審計(jì)工程審計(jì)質(zhì)量監(jiān)察技術(shù)監(jiān)察營銷策劃工程預(yù)算物業(yè)標(biāo)準(zhǔn)材料供應(yīng)土地競(jìng)拍人員招聘項(xiàng)目設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)計(jì)核算10并且信息不能完全共享F 僅有 10％的員工認(rèn)為能及時(shí)了解到本公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營信息，說明信息在公司內(nèi)部流轉(zhuǎn)并不是很好問題：您能及時(shí)了解到本公司和本部門相關(guān)的經(jīng)營信息么 ?問卷顯示11同時(shí)問卷結(jié)果顯示超過 70%的員工認(rèn)為部門職責(zé)劃分存在問題問題： 您認(rèn)為公司目前部門職責(zé)劃分明確嗎12部門之間職責(zé)不清，不愿承擔(dān)責(zé)任、怕挨批是部門協(xié)調(diào)反映最集中的問題問題：如果公司部門之間出現(xiàn)推諉或者扯皮現(xiàn)象，原因是？13缺少專門的人力資源管理部門，董事長、項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理、辦公室和供應(yīng)部均部分承擔(dān)了員工招聘工作招聘權(quán)限中層以上干部都是董事長親自任命的辦公室承擔(dān)了大多的招聘工作，但沒有有效的招聘程序，缺少使用部門的參與，人員是否滿足崗位要求難以保證對(duì)項(xiàng)目區(qū)內(nèi)各部門除總經(jīng)理任免的人員以外的的工作人員有招聘權(quán)董事長 辦公室項(xiàng)目區(qū)常務(wù)經(jīng)理嚴(yán)重不規(guī)范的招聘管理直接導(dǎo)致了大量不勝任崗位要求的員工的流入，工作質(zhì)量、效率低下寧永集 [2023]014號(hào)文：人才招聘、人才引進(jìn)工作暫由俞光恩同志把關(guān)決定供應(yīng)部14進(jìn)而，關(guān)系化的用人機(jī)制嚴(yán)重影響了人力資源管理相關(guān)職能的發(fā)揮招聘渠道的大比重關(guān)系化，老員工的家屬、同學(xué)、朋友、以前的同事漸漸形成了員工的關(guān)系網(wǎng)招聘渠道 校園 獵頭公司 同事介紹 挖同行的人才 內(nèi)部培養(yǎng) 社會(huì)招聘 員工家屬晉升 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 直接上級(jí)推薦考核 能力 態(tài)度 業(yè)績培訓(xùn) 崗位培訓(xùn) 技術(shù)職稱培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 入職培訓(xùn)薪酬 基本工資 獎(jiǎng)金 浮動(dòng)工資發(fā)展規(guī)劃 技術(shù)人才 管理人才訪談：新人來了問的最多的就是誰介紹你來的？?直接導(dǎo)致了晉升的不公正，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性?有能力求發(fā)展的員工不能看到上升的空間?直接上級(jí)在評(píng)價(jià)下屬的時(shí)候更多的要考慮他的介紹人的地位，而不是工作業(yè)績危 害訪談：老板沒家族化，員工到快家族化了。15缺少綜合計(jì)劃部門下達(dá)各部門的工作計(jì)劃并進(jìn)行有效監(jiān)督、協(xié)調(diào)及部門任務(wù)考核216。 沒有明確的工作計(jì)劃216。 無人過問每個(gè)部門的具體工作安排 和完成情況216。 部門的配合、協(xié)調(diào)情況完全靠一種 自發(fā)的形式，缺少制度的約束，責(zé) 任不明確216。 缺少對(duì)部門業(yè)績的
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