【正文】 診斷報(bào)告xx集團(tuán)公司發(fā)展定位與組織結(jié)構(gòu)報(bào)告之二中期匯報(bào) — xx 集團(tuán)診斷報(bào)告人力資源現(xiàn)狀診斷聲明：本報(bào)告為中期報(bào)告，所有觀點(diǎn)均非最終觀點(diǎn)，且不保證數(shù)據(jù)的絕對(duì)準(zhǔn)確性。 目 錄A. 引言B. 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷E. 下步設(shè)想F. 第二階段工作計(jì)劃目 錄A. 引言B. 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設(shè)想E. 第二階段工作計(jì)劃xx集團(tuán)所實(shí)行的總部直接控制的管理模式，面臨新的戰(zhàn)略思考技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開(kāi)始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式?保證在大公司中有增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品不致被銷(xiāo)售量大、利潤(rùn)高的其他產(chǎn)品擠掉?使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷(xiāo)某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量?保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神?在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場(chǎng)時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長(zhǎng)速度?過(guò)多的職能部門(mén)影響價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)的速度與效率?難以對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)務(wù)單元是大企業(yè)為提高自身對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式xx業(yè)務(wù)評(píng)估? 四大核心主業(yè)相關(guān)性很小，總部難以同時(shí)實(shí)現(xiàn)高效業(yè)務(wù)指導(dǎo)? 當(dāng)前業(yè)務(wù)組合中，有些業(yè)務(wù)盈利前景看好，但同時(shí)需要較高經(jīng)營(yíng)管理水平提供支持，如煤焦化業(yè)務(wù)管理模式和專(zhuān)業(yè)化管理存在明顯不足，不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展需要xx集團(tuán)已有的戰(zhàn)略構(gòu)想業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃 組 織 能 力 ?成為多元業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略投資者?致力于在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為業(yè)績(jī)卓著、可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先者?借助資本市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，實(shí)現(xiàn)集約化、規(guī)模化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的互動(dòng)和放大?總部– 深度參與子公司日常經(jīng)營(yíng)– 部門(mén)職能和權(quán)責(zé)不確定?外經(jīng)貿(mào)公司– 對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)的管理功能已被虛置?國(guó)際實(shí)業(yè)– 下屬公司零散– 業(yè)務(wù)部門(mén)重心低，權(quán)責(zé)小?各業(yè)務(wù)單元– 業(yè)務(wù)拓展不力– 缺乏監(jiān)控運(yùn)行管理模式組織設(shè)置和管理流程管理職能效率觀念和機(jī)制結(jié)構(gòu)和方法專(zhuān)業(yè)性 經(jīng)營(yíng)平臺(tái)組織診斷主要結(jié)論一、發(fā)展壯大帶來(lái)組織管理 “瓶頸 ”問(wèn)題?業(yè)務(wù)增多，業(yè)務(wù)量加大，信息量劇增，管理跨度加大，決策層未能合理分權(quán)與授權(quán)，降低了決策效率和組織靈活性?管理平臺(tái)依舊，母子公司管理模式?jīng)]有明確，支撐力沒(méi)有得到及時(shí)加強(qiáng)?部門(mén)之間、業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效率經(jīng)常出現(xiàn) “間歇性 ”障礙二、治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范?各治理層級(jí)之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清晰?制度執(zhí)行力不足?常規(guī)工作例外處理，可以通過(guò)制度規(guī)范的，仍以人治為主組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式三、問(wèn)責(zé)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有落實(shí)到位?缺乏以授權(quán)和績(jī)效考核為保障的責(zé)任機(jī)制?缺乏層層考核?獎(jiǎng)懲不盡到位組織診斷主要結(jié)論（續(xù)一）組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式五、管理流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行都存在一些問(wèn)題?年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定缺乏可靠的依據(jù)和細(xì)致的分析?有些管理流程缺失或設(shè)計(jì)不夠清晰?流程在執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)人為 “短路 ”現(xiàn)象，組織之間的扯皮、推諉由此產(chǎn)生?流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時(shí)出現(xiàn)混亂四、組織設(shè)置與公司戰(zhàn)略要求不盡匹配?部分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的設(shè)置不符合戰(zhàn)略的要求?有些職能部門(mén)設(shè)置不夠科學(xué)、合理?職能部門(mén)的職能定位存在錯(cuò)位、虛化、不規(guī)范現(xiàn)象組織診斷主要結(jié)論（續(xù)二）六、組織運(yùn)營(yíng)效率不高?沒(méi)有形成科學(xué)嚴(yán)密的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系，不利于科學(xué)決策、及時(shí)糾偏和責(zé)任落實(shí)到位，加大了運(yùn)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?企業(yè)內(nèi)部的管理成本和交易成本過(guò)高組織職能效率組織設(shè)置和管理流程管理模式七、管理功能支持作用不夠? 戰(zhàn)略管理缺位 業(yè)務(wù)發(fā)展方向和具體目標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù)，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏連續(xù)性? 財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)信息在集團(tuán)內(nèi)部流動(dòng)不暢，制定預(yù)算與資金計(jì)劃時(shí)缺乏信息和流程的支持? 人力資源管理 缺乏復(fù)合型經(jīng)營(yíng)管理人才和高水平的營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)專(zhuān)業(yè)人才，在合理用人、有效授權(quán)和績(jī)效考核方面還有不足? 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 市場(chǎng)意識(shí)比較淡薄，業(yè)務(wù)部門(mén)在組織中的位置偏低，存在不少有能力的營(yíng)銷(xiāo)人才流 失問(wèn)題目 錄A. 引言B. 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設(shè)想E. 第二階段工作計(jì)劃xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事長(zhǎng)戰(zhàn)略投資部 黨群監(jiān)察部財(cái)務(wù)部人力資源部 經(jīng)營(yíng)管理部總經(jīng)理審計(jì)部行政管理部部 法律事務(wù)部天然物產(chǎn)公司 石油石化公司北京新竹通力公司干草保護(hù)協(xié)會(huì) 國(guó)奧實(shí)業(yè)公司 新大科技園外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)公司國(guó)際投資公司信息中心外聯(lián)企劃部外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)綜合部機(jī)構(gòu)管理部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 法律事務(wù)部 黨群工作部總經(jīng)理進(jìn)出口一部 進(jìn)出口三部旅購(gòu)部國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作分公司國(guó)際招標(biāo)公司華運(yùn)公司阿圖什外貿(mào)公司霍爾果斯外貿(mào)公司環(huán)球大酒店 天山股份 烏市商業(yè)銀行八家戶(hù)制管公司 霍爾果斯外運(yùn)公司國(guó)際實(shí)業(yè)公司監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)業(yè)務(wù)部門(mén)只有管理關(guān)系，沒(méi)有出資關(guān)系D21. 管理模式母子公司功能定位不合理，責(zé)權(quán)關(guān)系不明確，業(yè)績(jī)導(dǎo)向難以落實(shí)母公司支持活動(dòng)xx總部組織架構(gòu)經(jīng) 理 層部門(mén) 1 部門(mén) 2 部門(mén) 3戰(zhàn)略規(guī)劃 資源整合 公共關(guān)系市場(chǎng)研究 技術(shù)研發(fā) 企業(yè)文化產(chǎn)權(quán)管理 預(yù)算審計(jì) 人力資源子公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)作子 公 司基本活動(dòng)現(xiàn)狀?權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部?總部對(duì)各業(yè)務(wù)單元實(shí)施控制時(shí)存在很多的管理越級(jí)現(xiàn)象，缺乏母子公司間統(tǒng)一的行為規(guī)范?在戰(zhàn)略規(guī)劃、資金調(diào)度、收益分配、資本運(yùn)作和企業(yè)文化等方面，集團(tuán)總部沒(méi)有充分發(fā)揮指導(dǎo)作用和控制作用?母公司缺乏對(duì)各業(yè)務(wù)單元的梳理和統(tǒng)籌規(guī)劃，子公司業(yè)務(wù)發(fā)展無(wú)序?子公司經(jīng)營(yíng)職能明顯弱化，定位在事務(wù)操作層面?母子公司責(zé)權(quán)利不對(duì)等，對(duì)子公司的授權(quán)不到位，子公司缺乏發(fā)展動(dòng)力和管理效率管理層級(jí)過(guò)多，管理關(guān)系縱橫交錯(cuò)，運(yùn)行不暢? 母子公司間的管理接口和銜接程序不明， xx集團(tuán)、外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)和國(guó)際實(shí)業(yè)之間存在很多職能分散和作用重疊的現(xiàn)象? 項(xiàng)目審批層層上報(bào)，決策繁瑣，而上級(jí)單位和職能部門(mén)并沒(méi)有足夠權(quán)限? 最高決策層安排工作任務(wù)時(shí)，基本上以個(gè)人主觀偏好為標(biāo)準(zhǔn)確定人選，而不是落實(shí)到相關(guān)責(zé)任人和主管部門(mén)? 業(yè)務(wù)單元和組織設(shè)置隨意，往往是開(kāi)展一個(gè)業(yè)務(wù)設(shè)立一個(gè)公司，甚至一項(xiàng)業(yè)務(wù)分布在多個(gè)公司，增大了管理成本，降低了資源整合效率? 不同層級(jí)的子公司自身也變成了投資主體，衍生出更多的子公司管理縱深太深管理接口、管理職權(quán)不匹配? 人、財(cái)、物、信息不能在組織內(nèi)部暢通的流動(dòng)和評(píng)價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置? 造成了下級(jí)單位的無(wú)效工作，并影響了整體效率具體表現(xiàn) 引發(fā)問(wèn)題? 部門(mén)功能定位模糊，管理目標(biāo)不確定，職能部門(mén)滿(mǎn)足于從事操作性的事務(wù)? 職能部門(mén)和具體責(zé)任人無(wú)所適從，工作效率低? 造成不信任下屬印象，下屬士氣低落? 不利于培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才，造成專(zhuān)業(yè)性和業(yè)績(jī)導(dǎo)向性差xx集團(tuán)下子分公司設(shè)置過(guò)多，不利于管理和成本控制控股子公司 參股子公司? 國(guó)際紫光貿(mào)易? 新疆富罡商貿(mào)? 新疆瑞德貿(mào)易? 烏魯木齊駿和商貿(mào)? 新疆怡華商貿(mào)? 博斯特國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易行業(yè)在產(chǎn)、南疆、右旋 停產(chǎn)、北疆、左旋? 和碩麻黃素? 哈密戈泉麻黃素? 庫(kù)車(chē)麻黃素? 阿山麻黃素? 溫泉麻黃素? 鞏留麻黃素麻黃素行業(yè)在建? 煤焦化集團(tuán)公司煤焦化業(yè)? 林草公司? 和靜生態(tài)? 巴楚甘草兩草行業(yè)子公司 子公司下設(shè)分公司? 國(guó)際置地 ? 國(guó)信置業(yè)銷(xiāo)售? 國(guó)瑞物業(yè)公司房地產(chǎn)業(yè)造成問(wèn)題? 每個(gè)子公司內(nèi)部都有一套組織管理模式，包括其原有的人事與財(cái)務(wù)制度，不利于母公司的統(tǒng)一管理? 每個(gè)子公司都有較完備的管理部門(mén)設(shè)置，麻雀雖小五臟俱全，造成管理成本居高不下? 很多同行業(yè)子公司之間差別不大，沒(méi)有作為獨(dú)立法人存在的必要，完全可以作為車(chē)間合并? 不同行業(yè)之間跨度太大，相關(guān)性太低，轉(zhuǎn)化成本太高? 子公司下甚至還有子公司，使得組織層次更加復(fù)雜，管理更加困難xx集團(tuán)過(guò)于垂直化的設(shè)置影響了日常管理和資金調(diào)動(dòng)管理與業(yè)務(wù)不利之處?管理部門(mén)大多與實(shí)際業(yè)務(wù)距離遙遠(yuǎn)，對(duì)其的管理和控制薄弱?子公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤(rùn)經(jīng)過(guò)多個(gè)控股公司才能回到總部，被層層分解了，能有效動(dòng)用的不多?管理設(shè)置層次太多， xx、外經(jīng)貿(mào)和國(guó)際實(shí)業(yè)都是管理部門(mén)，做著重復(fù)的事情?業(yè)務(wù)部門(mén)中心太低，主要的業(yè)務(wù)公司都是集中在國(guó)際實(shí)業(yè)下面，位于結(jié)構(gòu)的最底層倒三角結(jié)構(gòu)圖xx公司外經(jīng)貿(mào)公司國(guó)際實(shí)業(yè)業(yè)務(wù)子公司業(yè)務(wù)子公司存在問(wèn)題控制減弱利潤(rùn)分割xx集團(tuán)對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)行直接經(jīng)營(yíng)式的管理模式，治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有理順，造成治理層次的錯(cuò)位和缺位問(wèn)題問(wèn)題?xx集團(tuán)越過(guò)外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)，主導(dǎo)了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程，不利于國(guó)際實(shí)業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的完善?總部對(duì)國(guó)際實(shí)業(yè)實(shí)行全面深入地直接管理，造成了國(guó)際實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)層和職能部門(mén)工作角色的錯(cuò)位和弱化，也在一定程度上影響了國(guó)際實(shí)業(yè)管理層的工作及機(jī)井和主動(dòng)性?高管雖然有了業(yè)務(wù)單元的分工，但缺乏公司層面的戰(zhàn)略考慮?高管層內(nèi)部角色錯(cuò)位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)麻黃素業(yè)務(wù)的具體業(yè)務(wù)拓展?生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部和貿(mào)易管理部沒(méi)有充分發(fā)揮營(yíng)業(yè)本部的作用?對(duì)于新業(yè)務(wù)的建設(shè)和管理，國(guó)際實(shí)業(yè)也沒(méi)有及早參與股東大會(huì)董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)副董事長(zhǎng)總經(jīng)