【正文】 V. 關(guān)鍵績效評估體系 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導(dǎo)原則n 細部績效管理體系設(shè)計l 績效管理流程l 關(guān)鍵績效指標l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄績效管理體系是有機整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它能增強企業(yè)的決策能力，并通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助實現(xiàn)企業(yè)的策略目標和經(jīng)營計劃績效管理體系的定義績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其目標？n 能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準n 能提供一條紐帶，把員工的工作職責(zé)和公司的目標相連接n 能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化n 能為有根據(jù)的決策提供支持信息n 能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，鼓勵持續(xù)的改進n 對達不到預(yù)期目標的實際績效表現(xiàn)，分析原因n 對公司的關(guān)鍵能力和需要改進的地方做到一目了然n 能評估流程改進的有效性n 能鼓勵團隊和協(xié)作精神n 能代表一個企業(yè)怎樣評價它的員工n 能為制定新的以績效為出發(fā)點的激勵機制提供工具n 使管理人員和員工了解各自的工作怎樣為實現(xiàn)公司的目標作出貢獻為什么績效管理體系是重要的？作為組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重要的一環(huán)，績效管理體系為小天鵝達到此次組織調(diào)整的預(yù)期效果，實現(xiàn)其策略目標提供一個重要的工具?？冃Ч芾眢w系現(xiàn)況分析小天鵝股份公司在績效管理體系方面現(xiàn)存的一些問題與不足。n 企業(yè)遠景目標與各部門之短期計劃有差距，部門的日常行動尚未與策略目標緊密連結(jié)n 重視短期營運成效，缺乏對成敗因素，策略檢討，資源管理及流程成效的回饋機制n 傳統(tǒng)管理控制所建立的財務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法n 缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)，獎勵制度及員工發(fā)展制度未與績效掛鉤? 小天鵝績效管理體系現(xiàn)況分析績效管理體系現(xiàn)況分析企業(yè)遠景目標與各階段行動計劃有差距，部門的日常行動未與策略目標緊密 連結(jié)。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏足夠的長期發(fā)展計劃支持 2023企業(yè)遠景目標的實現(xiàn)n 年度經(jīng)營計劃中提出七大功能性發(fā)展目標，對於非財務(wù)性目標 (如新產(chǎn)品開發(fā) )與財務(wù)性目標 (如銷售收入 )間缺乏彼此支持的整合性交點n 七大措施中明確規(guī)劃十三項管理指標，但仍缺乏針對內(nèi)部流程改善的指標設(shè)計n 部門日常行動未完全依照年度計劃及指標進行管 理，如非財務(wù)性目標 (如人力資源、品牌提升指標 )缺乏明確的計劃與行動n 各部門的行動缺乏關(guān)聯(lián)，同時也未緊密結(jié)合在一個整體的策略上，分散管理焦點與資源 n 整體而言，部門及個人缺乏落實年度目標的細部執(zhí)行方案n 由于國營企業(yè)的特性，有關(guān)政府部門對於經(jīng)營投資有政策性干預(yù)之可能部門、團隊、個人的目標未能與公司策略銜接n 企業(yè)策略難以轉(zhuǎn)化為實實在在的行動方 案，部門與個人行動無法校準企業(yè)目標，目標很容易流于口號而難以真正得到落實n 企業(yè)的資源是有限的，因此行動方案應(yīng)依長期策略規(guī)劃優(yōu)先順序，否則各部門可能會依各自的理解選擇自認為重要的任務(wù)，造成企業(yè)力量難以集中的困難n 不同的部門各憑已見而采取不同的行動， 既無法整合，也不可能累積效果n 部門中的團隊和個人把自己的目標鎖定在達成部門短期目標上，以至忽略了為長期　策略目標培植必要的能力n 政策性干預(yù)使企業(yè)無法放手進行長期目標經(jīng)營，和臨時性調(diào)整資源分配績效管理體系現(xiàn)況分析重視短期營運成效，缺乏對成敗因素、策略檢討、資源管理、及流程成效的回饋機制。對公司發(fā)展帶來的影響n 績效評估回饋體系仍以單向控制的型態(tài) 運作，降低組織學(xué)習(xí)與策略學(xué)習(xí)的機會n 經(jīng)營者缺乏必要資訊的回饋，無法保持對環(huán)境的警覺，適時調(diào)整策略以適應(yīng)新的趨勢和問題，對於一個快速成長中的企業(yè)而言，有不利的影響n 單向式績效管理，使基層管理人員缺乏參與感，難以體現(xiàn)基層單位 (部門或個人 )的活動對整體策略的貢獻n 財務(wù)目標改善必須透過市場劃分、內(nèi)部流程、及人力資源的具體改善而得到改善，反之，則僅流於表面問題的處理，治標不治本 n 從資料中我們發(fā)現(xiàn)，公司的定期工作計劃會議中主要評估最近財務(wù)及營運統(tǒng)計數(shù)字，檢討短期的結(jié)果與流程，對於策略性議題，如策略的進展、競爭、市場、和長期競爭能力的培養(yǎng)等議題較少涉及n 議程安排完全圍繞著功能部門的責(zé)任，而非以需要數(shù)個部門集思廣益的策略議題為中心n 工作計劃中沒有把現(xiàn)況與績效目標之間的差距分 析，資源分配檢討，以及改善行動作為績效管理的工作重點n 較少質(zhì)疑計劃的基本假設(shè)或追求目標的方法是否 恰當(dāng)n 著重於短期資源分配，對於長期目標與能力發(fā)展所需的資源規(guī)劃尚未開始進行n 績效評估數(shù)據(jù)的追蹤，收集，分析的管理工作以手動為主，但這項工作較為繁瑣，需要即時性，正確性高的的信息管理工具支持n 績效管理技能以數(shù)據(jù)收集與傳遞為主，分析與預(yù)警的技能尚未建立非戰(zhàn)略性的資源分配與策略回饋績效管理體系現(xiàn)況分析傳統(tǒng)管理控制所建立的財務(wù)評估，仍然左右著部門的績效，對於非財務(wù)性的表現(xiàn)缺乏明確的評估依據(jù)與方法。 對公司發(fā)展帶來的影響n 年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常作業(yè)連結(jié)的執(zhí)行計劃，也未納入定期檢討內(nèi)容n 月計劃管理重點仍以財務(wù)性量度實現(xiàn)情況做為檢討重點n 定期收集并統(tǒng)計財務(wù)性數(shù)據(jù)，對於數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，并不做深入的分析與檢討n 對於長期性財務(wù)成敗因素未加以分析探討n 生產(chǎn)及銷售部門雖有部分非財務(wù)性指標之設(shè)計，但與整個評估體系并未做很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標 非財務(wù)性指標n 以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向n 當(dāng)財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期盈余報表，在相當(dāng)程度上，也使經(jīng)營者有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，較不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利於短期盈余的 表現(xiàn)n 由於不重視非財務(wù)性指標 (如服務(wù)或品質(zhì) )的評估，致使競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化n 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善 銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長面績效管理體系現(xiàn)況分析缺乏明確的員工績效評估制度，多依高層主管個人主觀印象決定升遷或調(diào)薪，重視個人績效表現(xiàn)甚於團隊績效表現(xiàn)。對公司發(fā)展帶來的影響n 缺乏有效的績效評估工具無法掌握資源現(xiàn)狀與環(huán)境的差距，容易使企業(yè)發(fā)展失去有效的導(dǎo)航機 制，造成盲目預(yù)測發(fā)展目標的情況n 無法有效預(yù)期新的能力需求，對於企業(yè)長期競爭力的發(fā)展有不利的影響n 員工對於工作目標的達成缺乏具體的感受，進而影響工作品質(zhì)與整體生產(chǎn)力n 高階主管依個人主觀標準評估員工表現(xiàn)，不但影響中層主管的管理權(quán)威，同時也誤導(dǎo)員工將工作努力的重點放在取悅少數(shù)主管，而非致力於份內(nèi)工作的完成n 重視個人工作表現(xiàn)的績效評估方式，使得員工專注於個人目標的追求，團隊凝聚力與力量可能難以發(fā)展n 缺乏正式的對員工績效預(yù)期制度做為員工工作的追求目標，核心能力難以養(yǎng)成或提升n 員工難以建立對企業(yè)的使命感與責(zé)任感，尤其在固定薪比例高的情況下，員工認為多做少做都拿一樣的薪水，容易有逃避工作任務(wù)的心態(tài)n 每年所舉行的民主評議為形式上全員參與的績效評估活動，但其結(jié)果并未與薪酬或激勵制度連結(jié)n 民主評議表內(nèi)容以質(zhì)化指標為主，內(nèi)容缺乏明確的定義，指標本身也難以確切地反應(yīng)其與策略目標的關(guān) 聯(lián)性n 員工績效評估事實上是由高層主管個人對其主觀印象為主，直接管理員工的中層主管少有參與n 無論是正式 (民主評議 )或非正式 (高層主管印象式評估) 的績效評估模式，都以員工個人工作表現(xiàn)為評估基 礎(chǔ)，而忽略了團隊績效的重要性n 績效評估結(jié)果尚未透過正式的溝通管道回饋給員工，以致員工并不知道未來需要改善或加強的地方n 受國營企業(yè)政策的制約，獎酬制度的變化彈性不大n 績效評估與企業(yè)人力資源發(fā)展計劃尚未建立明確的 接口個人印象式的主觀評估績效管理體系現(xiàn)況分析 n 績效管理體系現(xiàn)況分析n 績效管理體系的指導(dǎo)原則n 細部績效管理體系設(shè)計l 績效管理流程l 關(guān)鍵績效指標l 關(guān)鍵部門角色與職能目錄績效管理體系的設(shè)計需緊緊圍繞小天鵝的策略目標，確保各部門的績效評估標準與公司總的目標協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)每一分力量都用在最終目標的實現(xiàn)上。n 提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規(guī)劃的關(guān)系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標n 建立全面平衡的績效指標，除評估財務(wù)績效的財務(wù)性指標外，對于企業(yè)在創(chuàng)造財務(wù)績效過程中的 “ 過程性 ” 指標，如內(nèi)部營運，客戶滿意，組織學(xué)習(xí)等各指標也必須做明確的定義與規(guī)范來確保企業(yè)平衡地發(fā)展，而能持續(xù)地創(chuàng)造股東最大的附加價值n 掌握達到策略目標的 各關(guān)鍵績效指標 ，并了解各關(guān)鍵指標與策略目標間的 因果關(guān)系 ，使企業(yè)能借關(guān)鍵指標而達到最終的策略目標小天鵝績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系的指導(dǎo)原則一個成功的績效管理體系必須要能整合績效管理的策略面、流程面、組織文化面和信息技術(shù)面。整合性的績效管理體系策略面n 企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進行組織學(xué)習(xí)，以期透過了解績效指標與策略目標間因果關(guān)系，達到改進策略規(guī)劃和提高績效管理的 效率流程面n 建立自策略目標由上而下績效目標設(shè)定的流程(cascading goal setting)n 績效目標的考核和跟蹤機制與流程設(shè)計緊密聯(lián)系，使績效成果透明化，增加企業(yè)對績效的掌握度和後續(xù)的改善行動能力n 整合資源分配流程，如預(yù)算計劃、人力規(guī)劃，使績效目標有足夠的財務(wù)、人力資源來完成目標n 完備獎勵機制，并將績效成果與獎勵掛鉤來激勵員工績效n 強化組織間溝通，增加企業(yè)上下對績效目標與成果的了解，以期增強向心力并創(chuàng)造更好的績效組織文化面n 確認與績效管理有關(guān)的重要技能n 清晰定義績效管理的重要單位及其角色n 創(chuàng)造企業(yè)以績效為導(dǎo)向的新文化與行為信息技術(shù)面n 信息技術(shù)必須能有效地儲存，分析，分發(fā)績效數(shù)據(jù)，使績效結(jié)果更即時化與透明化績效管理體系的指導(dǎo)原則績效指標除了要能有效地評估企業(yè)的財務(wù)成果外，還必須能夠評估實現(xiàn)這些財務(wù)目標時所需的客戶、內(nèi)部營運和學(xué)習(xí)的能力。結(jié)果性指標過程性指標財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面平衡計分卡 (Badland Scorecard)n 財務(wù)性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用於績效評估的傳統(tǒng)指標n 但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利n 企業(yè)應(yīng)利用其對