【正文】 II. 組織現(xiàn)狀調(diào)查 169。 Andersen Consulting 2021 II2 目錄 ? “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 ? 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) ? 組織策略和組織設(shè)計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2021 II3 發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求 “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 ? 抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品進(jìn)行未來發(fā)展，進(jìn)入中國白色家電市場前三名，使小天鵝成為中國白色家電第一品牌 ? 內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 ? 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品牌建設(shè)，樹立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大的市場營銷和銷售隊伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品 ? 2021年實現(xiàn)銷售收入 200億元人民幣，利潤 10億元人民幣，創(chuàng)匯 2億美元。其中洗衣機(jī)銷售收入達(dá) 60億元，市場份額全國第一 小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。 ? 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對核心業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展 ? 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本 ? 建立“以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。做到貼近市場，貼近消費(fèi)者，能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合 ? 對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“小天鵝人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn) 資料來源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 169。 Andersen Consulting 2021 II4 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展 組織和管理要求 ? 新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù)同時迅速擴(kuò)張，對三大核心業(yè)務(wù)都能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動 ? 隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動 ? 企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間的定位和權(quán)責(zé)界定及劃分，以及合理處理好集中和分散的關(guān)系十分重要 ? 股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確 ?？紤]到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及目前股份公司實而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)特別有意義。只有清楚地劃分了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實現(xiàn)把小天鵝建成中國白色家電前三名的目標(biāo) ? 核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源使用原則，分屬不同的組織架構(gòu) 。理想的狀態(tài)是核心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理 (如：投資、發(fā)展規(guī)劃、資源分配、品牌及市場形象等 )納入統(tǒng)籌管理的體制中 ? 在高級管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。 包括首席執(zhí)行官 (CEO)， 首席運(yùn)營官 (COO)和執(zhí)行委員會的設(shè)立 “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 169。 Andersen Consulting 2021 II5 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃作出貢獻(xiàn)。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展 ? 強(qiáng)化制度管理，淡化個人因素 。小天鵝從 1996年的 1,000多員工發(fā)展到 1999年的 3,000多員工?？梢韵胂?，今后幾年人員還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高層管理者個人的人格魅力和號召力，很難實行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢在必行 ? 明確界定和理順管理關(guān)系 。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。 ? 采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu) 。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過度集權(quán)的管理模式變成束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約因素。應(yīng)考慮實行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 ? 新的組織機(jī)構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之上。淡化管理者個人的因素，加強(qiáng)制度的約束力 ? 管理制度要體現(xiàn) “ 廣 ” 的原則，即制度應(yīng)該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn) “ 深 ” 的原則，即必須明確和詳細(xì)。 ? 管理制度的制定必須能夠體現(xiàn) “ 分 ” 和 “合 ” 的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本 組織和管理要求 “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 169。 Andersen Consulting 2021 II6 建立 “ 以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ” 的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展 ? 新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計要以能給客戶增加價值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營銷人員的實踐要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵 ? 產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個環(huán)節(jié)都能給客戶帶來最大的附加價值 ? 消費(fèi)者的需求信息能暢通無阻地達(dá)到各管理層，產(chǎn)品開發(fā)的建議和思路主要是源于市場，而不是源于技術(shù)部門 ? 組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費(fèi)者的原則。能對市場變化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場緊密整合 ? 妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系 。股份公司與未來事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)力，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時靈活地對市場變化作出反應(yīng) ? 信息流和物流暢通 。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場決策和產(chǎn)品能及時流向市場。能隨時了解市場的變化，及時作出正確的反應(yīng) ? 體現(xiàn)市場決定一切的原則 。凸現(xiàn)市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合，保證向消費(fèi)者提供所需要的產(chǎn)品 組織和管理要求 “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 169。 Andersen Consulting 2021 II7 對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展 ? 每個員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核與行為相連，報酬與考核相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請示 ? 培養(yǎng)員工對公司，而不只是對管理者個人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做 “小天鵝人 ” 而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)作出貢獻(xiàn) ? 強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位 。適當(dāng)擴(kuò)大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo) ? 人力資源開發(fā)制度化 。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一系列規(guī)章制度 ? 建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度 。對員工的考核由直接的上一級管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，一般情況不越級考核。管理人員除了接受上一級的考核以外，還可接受下屬人員的評議 ? 建設(shè)公司文化 。員工對公司最好的認(rèn)同感是通過實現(xiàn)自身的價值來獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生涯計劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過各種渠道對員工進(jìn)行教育，使