【正文】 企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與管理 中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍峰 二零零二年四月 北京 問題與困惑 如何從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題？企業(yè)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀念相一致，以增強(qiáng)并促進(jìn)員工核心專長(zhǎng)與技能的培養(yǎng)？ 如何基于戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)的薪酬體系？企業(yè)薪酬體系包括哪些內(nèi)容？如何建立分層分類的薪酬管理制度？不同類型員工的薪酬管理模式（研發(fā)、營銷、管理等）有何特點(diǎn)？ 薪酬的決定要素有哪些（市場(chǎng)、績(jī)效、職務(wù)價(jià)值、素質(zhì)與能力）？薪酬決定的模式有哪些？其特點(diǎn)是什么？企業(yè)如何進(jìn)行薪酬模式的選擇？ 如何確立富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平及結(jié)構(gòu)？ 如何通過有效的薪酬機(jī)制激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營者？什么是年薪制？什么是股票期權(quán)？什么是 MBO杠桿收購？ 如何保持薪酬制度的外部公平性？如何進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查？ 如何處理當(dāng)期收入與預(yù)期收入的矛盾？ 如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？如何建立績(jī)效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整關(guān)系？ 如何進(jìn)行福利管理？企業(yè)福利的形式。 如何評(píng)判企業(yè)薪酬體系的健康程度？ 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與薪酬 ? 薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，因此要基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的要求開發(fā)與設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)。 ? 基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)行價(jià)值排序，激勵(lì)企業(yè)核心人才、關(guān)鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 ? 薪酬的核心問題是：回報(bào)與激勵(lì) 激勵(lì)：為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家） 回報(bào)：為公司做出貢獻(xiàn)的人（一般員工） ? 企業(yè)戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵： 當(dāng)我們知道哪些是促使公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素時(shí)，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵要素，即可以通過薪酬政策去調(diào)節(jié)關(guān)鍵的成功因素。 ? 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、員工的核心專長(zhǎng)與技能與薪酬 ?基于戰(zhàn)略的正確的薪酬策略（水平策略、結(jié)構(gòu)策略）有利于開發(fā)員工的核心專長(zhǎng)與技能（特別需要鼓勵(lì)的要素） ?薪酬本質(zhì)上是一種機(jī)制，薪酬既基于戰(zhàn)略，又是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)要素。 案例： 要雇傭某種特質(zhì)的員工 —— 有進(jìn)取性、聰明、善于思索，真正與從不同并且愿意投入到亞馬遜的長(zhǎng)期成功中去。因此，公司要通過薪酬體系的設(shè)計(jì)能夠找到并留住這種人。其策略是相對(duì)較低的基本工資、沒有短期激勵(lì)措施、但慷慨的股票期權(quán)計(jì)劃就構(gòu)成了公司薪酬體系的主要特點(diǎn)。 薪酬的水平策略與結(jié)構(gòu)策略 ? 水平策略 ?領(lǐng)先型策略 （基于一流人才戰(zhàn)略） ?追蹤型策略 （基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手） ?落后型策略 （基于成本） ? 結(jié)構(gòu)策略 ?薪酬重心的傾斜 ?內(nèi)部的水平差距 ?薪酬級(jí)別策略（寬、窄級(jí)別體系） ?個(gè)體與團(tuán)隊(duì)薪酬策略 ?薪酬決定的模式 ?當(dāng)期收入與當(dāng)期收入 ?工資、獎(jiǎng)金、福利的比例 ?薪酬模式的統(tǒng)一性與差異性 ?薪酬的支付 薪酬理念與策略 —— 某企業(yè)的薪酬理念 ? 薪酬確定的法律依從（勞資關(guān)系的處理）。 ? 薪酬能吸納與留住符合企業(yè)核心專長(zhǎng)與技能要求的員工。 ? 驅(qū)動(dòng)企業(yè)所有人員能持續(xù)的貢獻(xiàn)聰明才智，并確保他們能得到合理回報(bào)，而且這種回報(bào)要具有競(jìng)爭(zhēng)性。 ? 制定適當(dāng)?shù)男匠暾吆统绦?，以保證公司的利益得到保護(hù)，雇員得到公平和一致的待遇。 ? 確保所有雇員對(duì)企業(yè)成功所作貢獻(xiàn)與他們所得到報(bào)酬以及公司對(duì)他們的培訓(xùn)和發(fā)展的投資規(guī)模相吻合。 薪酬與戰(zhàn)略的案例： ? 1995年深圳華為公司采取掠奪性的人才戰(zhàn)略，主要采取高于市場(chǎng)工資率的戰(zhàn)略來配合企業(yè)高速擴(kuò)張戰(zhàn)略。 5年后它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感覺到了這個(gè)策略帶來的影響。 ? 2023年烽火通訊想趕上華為，稱為趕超戰(zhàn)略。要在工資上采取相應(yīng)的做法。 Cisco公司的薪酬政策 Cisco的整體薪酬水平就象 Cisco的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)地位。為保持領(lǐng)導(dǎo)地位， Cisco一年會(huì)做至少兩次薪酬調(diào)查，不斷更新。 Cisco的工資水平是中上，獎(jiǎng)金旬上上，股標(biāo)價(jià)值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。 沃爾 瑪特公司的薪酬政策 ? 通過適用于一個(gè)與公司利潤增長(zhǎng)相關(guān)的方式，把每個(gè)夠格的員工工資的一個(gè)百分比歸入他的計(jì)劃份額，員工離開公司可以取屬于自己的份額，或以現(xiàn)金方式、或股票方式。 ? 有一普通員工 1981年他的利潤分享數(shù)額為 8000美元，到 1991年已達(dá)到 。他說： “ 如果你忠于這家公司你的忠誠所獲得的報(bào)酬將是驚人的。 ” 華為的薪酬政策 ? 采取高于同行業(yè)、本地區(qū)平均工資水平的工資政策，使公司主要崗位的薪酬水平保持在人才市場(chǎng)上有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。員工實(shí)際薪酬增長(zhǎng)率一般不超過勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。 ? 薪酬水平要充分拉開差距，要有利于形成穩(wěn)定的核心層，中堅(jiān)層和骨干層隊(duì)伍，薪酬要向核心人才傾斜。 ? 薪酬制度要保持高度的彈性，從而為公司的成長(zhǎng)和員工的發(fā)展提高提供長(zhǎng)久的激勵(lì)機(jī)制。 薪酬的基本框架系統(tǒng) 報(bào) 酬 基本薪酬 獎(jiǎng)金管理 福利管理 特殊人員薪酬 薪酬與戰(zhàn)略 薪酬調(diào)整 職位評(píng)估 收入結(jié)構(gòu) 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 經(jīng)理人員福利管理 退休福利管理 失業(yè)保障 銷售人員 專業(yè)人員 經(jīng)理人員的薪酬計(jì)劃 報(bào)酬結(jié)構(gòu) 考核與報(bào)酬 報(bào)酬水平 報(bào)酬計(jì)劃實(shí)施與管理 戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)理人員的市場(chǎng)價(jià)格 經(jīng)理人員的職位價(jià)值評(píng)估 支會(huì)能力 經(jīng)理人員的績(jī)效 工資 獎(jiǎng)金；短期獎(jiǎng)勵(lì)、 長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì) 福利 理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo) 確立考核指標(biāo)體系 確立考核指標(biāo)值 把 KPIS與報(bào)酬聯(lián)系起來 溝通 確定報(bào)酬支付方式：年薪制還是別的？ 文件 試行 調(diào)整與完善 崗位工資（以出勤計(jì)） （ 1）基本工資 計(jì)件工資 50%計(jì)件工資 目標(biāo)成本完成率（ %） （逐月運(yùn)行） 50%計(jì)件工資（不考核） （ 2）績(jī)能工資 =績(jī)能定額 目標(biāo)成本完成率（ %） （逐月運(yùn)行） 70%稅利獎(jiǎng)（不考核） （ 3）稅利獎(jiǎng) 10%稅利獎(jiǎng) 目標(biāo)資產(chǎn)收益率的完成率（ %） （季度結(jié)算、年終拉通） 15%稅利獎(jiǎng) 人均創(chuàng)稅利目標(biāo)完成率（ %） 5%稅利獎(jiǎng) 文化結(jié)構(gòu)目標(biāo)完成率（ %） 案例一：薪酬結(jié)構(gòu) 年薪 案例二： 住房基金 公司為員工設(shè)立住房基金賬戶，?？顚Ｓ?，在公司就 業(yè)期間不能提現(xiàn)， 外聘人員、經(jīng)警、待崗人員和臨時(shí)工不享受住房基金。 月工資 年終獎(jiǎng) 對(duì)于副主辦級(jí)以下員工，根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放，按比例分檔發(fā)放 對(duì)于副主辦級(jí)以上級(jí)別員工，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)確定年終獎(jiǎng)金額 月度住房積累基基金 =Σ（崗位工資 基礎(chǔ)素質(zhì)津貼 +職位律貼） *10%月工資中不含加班補(bǔ)貼和月獎(jiǎng)金 年度住房積累基金 =年終獎(jiǎng) *年終獎(jiǎng)提取比例 年終獎(jiǎng)提取比例，依據(jù)職位高低和住房基金積累額度而不同，從 10%~100% 基本保險(xiǎn) 按國家和地方政府規(guī)定，為符合條件的員工辦理基本保險(xiǎn)，包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)象環(huán)生和失業(yè)保險(xiǎn) 商業(yè)保險(xiǎn) =年終獎(jiǎng) *年終提取比例 為工作環(huán)境相對(duì)較差的員工，戶外作業(yè)及生產(chǎn)一線操作員工辦理意外險(xiǎn)， 為副主辦級(jí)及以上管理干部、助理級(jí)及以上專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技工及以上 技術(shù)工人辦理終身保障險(xiǎn) 股票期權(quán) 授予對(duì)象，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，職能部門正副主任，成員企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總師，專業(yè)技術(shù)骨干，表現(xiàn)突出的員工 所收購股權(quán)的股份數(shù)額根據(jù)員工的職位等級(jí)、崗位特性、工作能力、工作業(yè)績(jī)、可持續(xù)貢獻(xiàn)能力以及稀缺程度等確定 So=Kco*co*Wyr So: 購股權(quán)股份數(shù)量 Wyr: 年終獎(jiǎng)（就業(yè)績(jī)工資）數(shù)額 Kco:可持續(xù)貢獻(xiàn)系數(shù)，從 ，共 7檔。