【正文】 公司治理 與獨(dú)立董事 制度理論與實(shí)踐中國證監(jiān)會(huì) .童道馳獨(dú)立董事培訓(xùn)班（深圳）主要內(nèi)容? 公司治理的涵義及歷史沿革? 公司治理全球化及 OECD公司治理原則? 公司治理與此企業(yè)融資? 公司治理基本模式及安然案例? 我國上市公司的業(yè)績及投資價(jià)值分析? 上市公司治理中存在的主要問題? 介紹 《上市公司治理準(zhǔn)則》與獨(dú)立董事指導(dǎo)意見公司治理的涵義? 公司治理（ Corporate Governance, 又譯為法人治理結(jié)構(gòu)或公司管治）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。? 狹義上說公司治理主要指公司的股東 , 董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。? 廣義上說公司治理還包括與利益者 (如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會(huì)公眾等 )之間的關(guān)系 , 及有關(guān)法律 , 法規(guī)和上市規(guī)則等 。 公司治理的歷史沿革 ? 公司治理結(jié)構(gòu)問題的產(chǎn)生是與股份有限公司的出現(xiàn)聯(lián)系在一起的，其核心是由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托 —— 代理關(guān)系。? 在西方國家，公司治理，特別是股東和經(jīng)營者在股份有限公司治理結(jié)構(gòu)中的地位和作用，經(jīng)歷了一個(gè)從管理層中心主義到股東會(huì)中心主義，再到董事會(huì)中心主義的變化過程。? 董事會(huì)的出現(xiàn)還是沒有解決因公司所有權(quán)與控制權(quán)分離而產(chǎn)生的委托 —— 代理問題 公司治理的全球化浪潮? 自九十年代以來 , 由于經(jīng)濟(jì)的日益全球化 , 公司的治理結(jié)構(gòu)越來越受到世界各國的重視 , 形成了一個(gè)公司治理運(yùn)動(dòng)的浪潮 .? 這一浪潮首先是從英國開始的。英國八十年代由于不少著名公司相繼倒閉，引發(fā)了英國對(duì)公司治理問題的討論 , 由此而產(chǎn)生了一系列的委員會(huì)和有關(guān)公司治理的一些最佳準(zhǔn)則 , 如Cadbury 委員會(huì)及其發(fā)表的《公司治理的財(cái)務(wù)方面》的報(bào)告 , 關(guān)于董事會(huì)薪酬的 Greenbury報(bào)告，以及關(guān)于公司治理原則的 Hampel 報(bào)告 .OECD 公司治理原則? 其中最具有代表性的就是經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（ OECD）于 1999年推出的 “OECD公司治理原則 ”。該原則包括五個(gè)部分 ： 1） 公司治理框架應(yīng)保護(hù)股東權(quán)利； 2）應(yīng)平等對(duì)待所有股東，包括中小股東和外國股東。當(dāng)權(quán)利受到侵害時(shí)，所有股東應(yīng)有機(jī)會(huì)得到賠償； 3）應(yīng)確認(rèn)公司利益相關(guān)者的合法權(quán)利，鼓勵(lì)公司與他們開展積極的合作； 4）應(yīng)確保及時(shí)，準(zhǔn)確地披露所有與公司有關(guān)的實(shí)質(zhì)性事項(xiàng)的信息，包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、所有權(quán)結(jié)構(gòu)、以及公司治理狀況； 5）董事會(huì)應(yīng)確保對(duì)公司的戰(zhàn)略指導(dǎo)，對(duì)管理層的有效控制； 董事會(huì)應(yīng)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)公司治理和企業(yè)融資? 現(xiàn)任世界銀行行長沃爾芬森（ James D. Wolfenson):“對(duì)世界經(jīng)濟(jì)而言，完善的公司治理和健全的國家治理一樣重要。 ”? 良好的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)融資、吸引國際國內(nèi)資本所必需的。良好的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)融資、吸引國際國內(nèi)資本所必需的。由于資本市場的國際化，本國的企業(yè)可以到國外去融資，但是一國，能否吸引長期的、有 “耐心 ”的國際投資者，該國的公司治理結(jié)構(gòu)必須讓投資者可以信賴和接受。即使該國的公司并不主要是依賴外國資本，堅(jiān)守良好的公司治理準(zhǔn)則，也能夠增強(qiáng)國內(nèi)投資者對(duì)投資該公司的信心，從而降低融資成本，最終能夠吸引更多更穩(wěn)定的資金來源。 投資者意向－ McKinsey Survey? McKinsey (麥肯錫公司 )最近發(fā)表了一份投資者意向報(bào)告 (Investor Opinion Survey)，其主題是股東怎樣評(píng)價(jià)和衡量一個(gè)公司的治理結(jié)構(gòu)的價(jià)值。這項(xiàng)調(diào)查是 McKinsey與世界銀行及機(jī)構(gòu)投資者協(xié)會(huì)合作進(jìn)行的。參與此項(xiàng)問卷的有 200家大型機(jī)構(gòu)投資者 , 共管理 ? 該項(xiàng)問卷調(diào)查的結(jié)果表明， 3/4的投資者認(rèn)為在他們選擇投資對(duì)象時(shí)，公司的治理結(jié)構(gòu)，特別是董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和績效與該公司財(cái)務(wù)績效和指標(biāo)至少一樣重要。公司治理的價(jià)格? 80%多的投資者認(rèn)為他對(duì)于治理結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，他們?cè)敢獬龈邇r(jià)錢。比如對(duì)英國的公司，同樣的股票，盈利和財(cái)務(wù)狀況 , 但治理結(jié)構(gòu)好的公司，投資者愿意以高出 18%的價(jià)格購買其股票。對(duì)于意大利公司來說，治理結(jié)構(gòu)好的公司股票的溢價(jià)（ Premium）是 22%，而印度尼西亞的公司是 27%?？梢姡己玫墓局卫斫Y(jié)構(gòu)能夠吸引投資者，從而增加企業(yè)的融資能力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。全球公司治理運(yùn)動(dòng)形成的原因— 公司治理的重要性? 機(jī)構(gòu)投資者的壯大，推動(dòng)了運(yùn)動(dòng)的興起。由于機(jī)構(gòu)投資者手中控制大量的資金，他們?cè)诠局卫碇袝?huì)對(duì)公司施加壓力，要求管理層按股東的期望來管理公司。有影響力的機(jī)構(gòu)投資者如英國國家退休金協(xié)會(huì) , 美國加州公職人員退休基金協(xié)會(huì)（ CalPERS）等 .? 亞洲危機(jī)的爆發(fā)，也 “喚醒 ”了人們對(duì)亞洲公司治理的重新認(rèn)識(shí)。金融危機(jī)的出現(xiàn)，體現(xiàn)了這些國家在公司治理方面的薄弱，如信息披露的不充分，以及對(duì)中小投資者的保護(hù)，董事會(huì)以及控股股東缺乏誠信和問責(zé)機(jī)制 .? 美國安然事件的爆發(fā)， 暴露了美國公司治理中存在的問題， 喚起了美國等成熟市場國家對(duì)本國公司治理的重新審視公司治理模式之一－英美模式? 美國的公司治理模式是外部監(jiān)督為主的模式 .。英美模式的最大特點(diǎn)就是所有權(quán)較為分散，主要依靠外部力量對(duì)管理層實(shí)施控制。在這一模式下由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，使用權(quán)分散的股東不能有效地監(jiān)控管理層的行為，即所謂的 “弱股東，強(qiáng)管理層 ”現(xiàn)象，由此產(chǎn)生代理問題 , 從而導(dǎo)致內(nèi)部人控制英美模式? 解決這一問題的辦法 , 主要是靠外部的監(jiān)督機(jī)制。首先 , 是建立一個(gè)由外部董事和獨(dú)立董事為主的董事會(huì)來代表股東監(jiān)督經(jīng)理層 , 在董事會(huì)下設(shè)以獨(dú)立董事為多數(shù)并領(lǐng)導(dǎo)的審計(jì)、薪酬和提名委員會(huì) 。 其次 , 是發(fā)展機(jī)構(gòu)投資者 , 使分散的股權(quán)通過機(jī)構(gòu)投資者得以相對(duì)集中 。 第三 , 是依靠中介機(jī)構(gòu)的約束 , 包括外部審計(jì)機(jī)構(gòu)、投資銀行等 。 第四 , 是依靠強(qiáng)有力的事后監(jiān)管和嚴(yán)厲處罰 , 以提高違規(guī)成本 。 第五 , 是依靠健全的法律制度 , 特別是股東訴訟制度 , 如集團(tuán)訴訟和衍生訴訟制度 , 使股東權(quán)益受到侵害時(shí)能夠得到補(bǔ)償 。 第六 , 是對(duì)管理層實(shí)行期股期權(quán) , 使經(jīng)理層的利益和公司長遠(yuǎn)利益緊密聯(lián)系起來 , 達(dá)到降低委托 代理的成本的目的。公司治理模式之二－德國模式? 德國公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要特點(diǎn)是 “兩會(huì)制 ”，即監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)。德國模式是 “內(nèi)部控制 ”型模式。兩會(huì)中包括股東、銀行及員工的代表，對(duì)管理層實(shí)行監(jiān)控。其中，職工代表在兩會(huì)中扮演重要角色。在德國，最在的股東是公司，創(chuàng)業(yè)家族、銀行等，所有權(quán)集中程度比較高。德國的銀行是全能銀行（ Universal Bank），可以持有工商企業(yè)的股票，另外，公司相互持股比較普遍。銀行對(duì)公司的控制方式是通過控制股票投票權(quán)和向董事會(huì)派駐代表，有些還是監(jiān)事會(huì)主席，銀行代表就占股東代表的 %。德國公司治理模式的另一特色就是強(qiáng)調(diào)職工參與，在監(jiān)事會(huì)中，根據(jù)企業(yè)規(guī)模和職工人數(shù)的多少，職工代表可以占到 1/3到 1/2的職位。 公司治理模式之三－日本模式? 日本的公司治理結(jié)構(gòu)是 “一會(huì)制 ”，但是強(qiáng)調(diào) “內(nèi)部控制 ”。董事會(huì)主要是由管理層構(gòu)成。和德國的模式類似，對(duì)公司監(jiān)控主要是通過交叉持股和主辦銀行制度來實(shí)現(xiàn)的。在日本，由于不允許控股集團(tuán)的出現(xiàn)，企業(yè)間交叉持股是很普遍的，非金融性的公司擁有日本全部上市公司四分之一的股票，另外，原材料供應(yīng)商和銷售商也通過合同的形式對(duì)企業(yè)的管理階層起到一定的