【正文】 東南大學遠程教育 管 理 學 主講教師： 胡漢輝 第 19講 5 領導 本章主要內(nèi)容 ： 領導的本質(zhì)與內(nèi)容；領導的權利基礎；領導效能的決定因素，特質(zhì)理論、領導行為理論、領導壽命周期理論。 人性假設與行為模式，激勵理論，信息溝通，組織氣氛與組織文化。 引例 :某電腦公司人事副總經(jīng)理謝丁所面臨的人事決策問題。 問題 ： 假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員。謝丁想讓你從 純理性角度 對該項人事決策作一分析。請問你該建議謝丁選擇誰擔任新設業(yè)務部門的領導人 ? 為什么 ? 管理的組織職能，是對組織的資源進行配置。但如何讓它們運作起來，需要通過管理的領導職能完成。 管理的 領導職能 是指通過管理者實施影響下屬的領導行為，把組織成員的個體目標和組織目標進行有效匹配 。 從領導者方面來說，管理者的領導力量從何而來、管理者和領導者的關系、領導者的基本類型以及領導者采用什么樣的領導方式，關系到能否使員工的個體目標與組織目標一致的問題。 51 領導的本質(zhì)與內(nèi)容 511 領導的含義 作為名詞 ， 是指領導者，即 組織中 確定組織目標并實現(xiàn)這一目標的 首領 。就如樂隊的指揮一樣。他要影響和激勵樂隊的每個成員充分發(fā)揮才能并密切配合，奏出好的曲子。 在更廣泛的意義上，領導者通常是指與直線職權有關、在正式組織中擔負一定領導責任的管理者。 推而廣之，未在正式組織中擁有“領導”職位的“領導者”被稱為“非正式領導”。 作為動詞 ，領導指的是一項管理職能，是計劃、組織、領導、控制四項管理職能之一。通過行使領導職能，領導者能促成被領導者努力地實現(xiàn)既定的組織目標。 512 領導者和管理者的關系 區(qū)別： 管理者的范圍大于領導者。 從本質(zhì)上說， 管理 是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上的命令行為。而 領導 既可以建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能建立在個人影響權、專長權以及模范作用的基礎上。 一個人可能既是有成效的管理者，也是好的領導者； 可能只是有成效的管理者，但不是好的領導者； 可能只是好的領導者，但不是有成效的管理者。 管理者： 管理崗位上的工作者，包括領導者和輔助參謀人員。 共性： 從行為方式看，都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的活動來實現(xiàn)組織目標的過程。 從權力的構成看，都是組織層級的崗位設置的結果。 因此， 不應該使所有的領導者都處于管理崗位上 。 領導的本質(zhì) 就是通過人與人之間的相互作用，使被領導者能義無反顧地追隨他前進，自覺自愿而又充滿信心地把自己的力量奉獻給組織，促進組織目標的更有效實現(xiàn)。 管理學意義上的領導者 ，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權力的人。 513 領導職能與其他管理職能的區(qū)別 領導是領導者和被領導者之間的相互作用關系和作用過程。 領導職能側(cè)重 于人的因素及人與人之間的相互作用。 其他管理職能 ：計劃、組織和控制一般都是偏重于方法、程序和結果的，它們可由管理者獨自坐在辦室里完成，因而不具有或者說基本上不具有與人交往的特點。 作為一個 管理者 ，如果不知道人們?nèi)〉妙A期結果的過程是如何受到個人因素的影響，以及如何促動人們沿著組織的目標努力工作，那么管理工作就難以發(fā)揮應有的效能。因此，領導是開展有效管理工作的必不可少的一項職能，也是 最充分體現(xiàn)管理工作的藝術性的一項職能 。 514 領導的工作構成 (1)權力或影響力的形成和運用 (2)激勵 (3)溝通 溝通是領導者和被領導者進行交往的不可或缺的活動。通過溝通，領導者不僅可以使所發(fā)布的命令、指示得到下屬準確理解和貫徹執(zhí)行，而且還能更好地察覺下屬需要什么以及他們?yōu)槭裁磿绱诵惺隆? 激勵與領導是密切相關的。領導者要取得被領導者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領導者的愿望并幫助他們實現(xiàn)各自的愿望。 (4)營造組織氣氛，建設組織文化 廣義的 領導職能 就是“ 通過 三個方面 ，達到 一個目的 ” 。通過建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，通過采用適宜的激勵措施和辦法，通過不斷改進和完善領導作風等方面的工作，營造一個人人愿意作出貢獻的工作環(huán)境氛圍。使組織目標得到順利的實現(xiàn)。 領導者不僅要對各種各樣的激勵因素作出反應，而且常常需要利用所創(chuàng)造的組織氣氛和組織文化去激發(fā)或抑制某些激勵因素，使員工保持高昂的士氣和良好的工作意愿。組織氣氛和組織文化的形成與溝通渠道、領導風格和激勵措施等有密切的關系。 52 領導的權力基礎 所謂 權力 ，是指一個人主動影響他人行為的 潛在 能力。 (1)法定權力 ，組織內(nèi)各領導職位所固有的正式的權力。 職位權利（制度權利）： (2)獎賞權力 ，提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權力。 (3)強制權力 ，給予扣發(fā)工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權力。 (4)專家權力 ，由個人的特殊技能或?qū)I(yè)知識產(chǎn)生的權力。 (5)感召和參考權力 ，與個人的品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關的權力。感召權力亦稱為個人影響力。 個人權利 東南大學遠程教育 管 理 學 主講教師： 胡漢輝 第 20講 53 領導效能的決定因素 531 領導者 領導行為能否產(chǎn)生預期的效能或效果，取決于如下三方面因素： 領導者 ， 領導風格 和 領導的工作情境 。 領導者所擁有的職位權力和個人權力的大小，對領導效能起著十分重要的作用。 “特質(zhì)論”的 研究主要集中在 領導者與非領導者以及有效的領導者與無效的領導者之間的素質(zhì)差別上。 直覺告訴我們，領導者的個人特質(zhì)是決定領導效能的關鍵因素。 20世紀的 4050年代人們熱中于尋找某種關聯(lián)，從而形成了領導特質(zhì)理論。 有的研究將有效領導者的特質(zhì)歸納為 身體特質(zhì) (如外貌、身高、精力 )、 背景特質(zhì) (如教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關系 )、智力特質(zhì) (如判斷能力、語言能力 )、 性格特質(zhì) (如熱情、開朗、自信、機敏 )、 工作相關特質(zhì) (如進取心、忍耐性、創(chuàng)造性 )以及社交特質(zhì) (如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等 )。 領導特質(zhì)是否存在？ 南通特種鋼廠的決策例（企業(yè)領導人的性格特質(zhì)） 張家港汽車改裝業(yè)的發(fā)展（政府領導人的社交特質(zhì) ） 對領導特質(zhì)理論的評價 ： ① 它對有效領導者所應具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對重要性的認識很不一致甚至相互沖突。 ②認為領導者是先天的，這有片面性。 ③忽視了被領導者及其他情境因素對領導效能的影響。 眾多分離特質(zhì)的研究努力以失敗告終 。人們沒有找到一些特質(zhì)因素總能對領導者與下屬，以及有效領導者與無效領導者進行區(qū)分。 532 領導風格 （ 20世紀 60年代以后） 基于權力運用的領導風格分類 ① 專制式領導風格 。專制式亦稱專權式或者獨裁式 ，這種領導者獨自負責決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并要求下屬不容置疑地遵從命令。 領導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優(yōu)的領導行為的學習和培訓而使他們更加有效地開展領導工作。 ⑴ 三種領導方式理論 。 美國管理學家懷特和李皮特 從領導者如何運用其職權的角度 來劃分領導方式、風格或形式 。 最基本的分類有專制式、民主式和放任式三種 主要優(yōu)點 ： 主要缺點 ： 決策制定和執(zhí)行速度快，可以使問題在較短的時間內(nèi)得到解決。 下屬依賴性大，領導者負擔較重，容易抑制下屬的創(chuàng)造性和工作積極性。 適用范圍 任務簡單且經(jīng)常重復，領導者只需與部屬保持短期的關系，或者要求問題盡快得到解決的場合。 ② 民主式領導風格 ③ 放任式領導風格 放任式的領導者極少行使職權，而留給下屬很大的自由度，讓其自行處理事情。他們?nèi)鍪植还?，聽憑下屬自己設定工作目標和決定實現(xiàn)目標的手段，很少或基本上不參與下屬的活動，只是偶爾與他們有些聯(lián)系，且常處于被動地位。 主要優(yōu)點 ：能培養(yǎng)下屬的獨立性 。 主要缺點 ： 由于領導者之無為，下屬各自為政，容易造成意見分歧，決策難以統(tǒng)一。 放任式領導很難得到提倡，除非被領導者是專家人物且具有高度的工作熱誠，才可在少數(shù)情況下采取這種“無為而治”的領導方式。 ⑵ 領導連續(xù)流理論 （ 1958 1973） 經(jīng)理權威的運用 下屬自由的范圍 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 領導為中心的領導方式 下屬為中心的領導方式 組織環(huán)境 社會環(huán)境 領導方式連續(xù)統(tǒng)一體模型 美國管理學家坦南鮑姆和施萊特以 領導者職權運用的程度為依據(jù)來劃分領導的行為風格，形成一個連續(xù)變化的系列 。 基于態(tài)度與行為取向的領導風格分類 (1)以任務為中心 (或關心任務式 )的領導風格 (2)以人員為中心 (或關心人員式 )的領導風格 從領導者態(tài)度偏向和行為傾向的角度，可以將領導風格區(qū)分為 關心任務式 的與 關心人員式 的。美國管理學家利克特的“工作中心”與“員工中心”理論，布萊克和穆頓的管理方格圖。 這種類型的領導者最為關心的是工作任務的完成，他們總是把工作任務放在首位，而對人際關系卻不甚關心，有時為了完成任務甚至不惜損害與上下左右的關系。 這一類型的領導者把主要精力放在下屬身上，關注的是他們的感情和相互之間的人際關系，以及員工個人的成長和發(fā)展。 0 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 1 2 3 5 6 7 8 9 對任務的關心 低 低 高 高 對人員的關心 心人員，因而是不良的貧乏式，類似于自由放任式。 員的關心都有高標準的要求，通過鼓勵互信、互敬及相互協(xié)作的團隊精神來取得關心任務和關心人員兩方面的高程度的、有效的結合，故稱之為團隊式。 管理方格論認為， 格，應該以此作為領導者檢討和改進現(xiàn)有領導方式的努力方向。 圖 5— 2 管理方格圖 533 領導工作的情境 美國俄亥俄州立大學的教授在將領導行為研究的著眼點從態(tài)度取向轉(zhuǎn)到行為表現(xiàn)的 實證調(diào)研 中發(fā)現(xiàn)，對領導行為有效性的評價，實際上并不取決于領導者所采用的某一特定領導方式，而是根據(jù)該領導方式所應用的情境而定。 提出了領導方式對特定情境的適用性標準：與特定情境相適合的領導方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領導方式，則往往是無效的。 現(xiàn)實中，到底在什么樣的情況下采取何種領導方式最適宜、最有效能 ?領導工作情境，總的說來包括 被領導者素質(zhì) 和 環(huán)境條件 兩大方面。 比較著名的理論有：美國管理學者保羅 赫塞 (Paul Hersey)和肯尼斯 布蘭查德 (Kenh Blanchard)提出的領導生命周期理論、菲德勒的權變理論和羅伯特，豪斯 (RobertHouse)提出的路徑 —目標理論 依被領導者素質(zhì)而權變的領導方式 由美國管理學者保羅 赫塞 (Paul Hersey)和肯尼斯 布蘭查德 (Kenh Blanchard)提出的。 領導行為在確定是任務績效還是維持行為更重要之前應當考慮的因素 —成熟度(maturity)，并以此發(fā)展為領導方式生命周期理論。這一理論把 下屬的成熟度 作為 關鍵的情景因素 ，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功。 成熟度 ：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括 工作成熟度 和 心理成熟度 。 工作成熟度 是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。 心理成熟度 是下屬的自信心和自尊心，高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某能更好地發(fā)揮出效能。 領導者在選擇合適的領導方式之前，必須考慮被領導者的素質(zhì)特征，這樣才能使所采取的領導行為產(chǎn)生應有的效能。 成熟 不成熟 下屬的成熟度 高 高 高 低 低 M4 M3 M2 M1 中 任務行為 關系行為 低任務高關系 低任務低關系 高任務低關系 高任務高關系 ① 命令式 ② 說